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IT服务的项目管理实践 　　摘 要 在世界范围内像美国、日本等发达国家服务业占GDP比重超过70%，而中国只有不到40%，发展空间巨大。在国内现代服务业是其中发展比较快的一类，IT服务业务就属于现代服务业。IT服务拥有服务的所有属性，为使行业快速健康发展，讨论具体IT服务项目国内最佳实践是很有意义的。本文将从IT服务管理重要性、IT服务管理项目特点、责任和挑战分别展开论述。 　　关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战 　　中图分类号： TP393 文献标识码：A 　　1 IT服务管理的重要性 　　1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求 　　面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战： 　　（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？ 　　（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？ 　　（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？ 　　（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？ 　　1.2 IT服务管理项目组织特点 　　（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。 　　IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因： 　　提供专业方法论； 　　提供行业经验； 　　帮助决策； 　　协助推动项目； 　　实施指导和支持。 　　（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。 　　IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。 　　（3）项目组织结构。 　　将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。 　　1.3 考核与激励 　　与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。 　　1.4 动态交互性 　　IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括： 　　培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等； 　　访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等； 　　讨论，报告、例会、临时会议、咨询等； 　　宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等； 　　内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。 　　这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。 　　1.5 长期性 　　IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。 　　2 IT服务管理项目责任和挑战 　　2.1 主要职责 　　（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。 　　企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。 　　（2）成事。 　　做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。 　　组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待