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中国民生银行创新管理 高效的应用外部研发资源 　　在金融创新和互联网金融的大环境下，传统商业银行所面临的挑战日趋多样化，信息科技研发部门需要应对越来越多业务部门提出的产品需求，而科技研发资源往往得不到充分的满足，为了迅速实现业务创新，加强互联网应用客户体验，缩短产品研发投产周期，提高产品研发效率，对研发资源削峰填谷，传统商业银行逐渐大量使用外部研发资源，以解决研发工作量及新技术使用等需求。但在外部研发资源的使用过程中，IT外包管理也面临着一些挑战和尚需解决的问题。 　　科技外包三大主导模式 　　通过行业调研与借鉴外部专家研究成果，笔者发现在银行内部管理中起主导作用的信息科技外包模式分类方式中，从外包模式本质差异出发，可分为项目式外包、混合式外包、人力式外包。 　　项目式外包模式是由发包方将工作任务以“交钥匙”形式提供给承包方的外包方式，在项目过程中发包方不参与外包的管理工作，仅对结果进行管理。其特点是明确定义项目目标、明确约定项目交付标准、发包方不承担项目目标。 　　混合式外包是定位于项目式外包和人力式外包中间的一种外包模式，通常发包方和承包方共同承担项目目标。其特点是明确定义双方职责分工、明确约定项目交付标准及双方要求、发包方和承包方共担项目目标并共同管理。 　　人力式外包指发包方从承包方购买具有一定技能的人力资源，对其进行工作分配和日常管理，并根据工作量核定交付目标。其特点包括明确人员投入的时间要求、项目过程中达成工作内容及服务目标、发包方独立承担项目目标及管理。 　　银行自身的资源投入和能力水平是其选择混合式还是人力式外包模式的决定因素，商业银行应制定合理的资源配置方案，有效提升资源利用效率。而项目级外包应以提升项目经理能力为出发点，以提高项目管理水平为目标。基于对银行外包模式选择影响因素及发展趋势的分析，综合资源投入、自身能力、外包需求、市场环境、行业监管等五大影响因素，我们总结出股份制商业银行外包管理面临的挑战。 　　挑战一是资源投入有限。国内四大行的业务规模较大，同时对科技投入力度也较大，科技资源配备充足。股份制商业银行限于整体业务规模，科技资源投入总量相对有限。在资源投入有限的情况下，应通过优化供应商布局，规划供应商总体规模，优化资源配置，采用精细化的资源调控手段和方法，提升管理效率和资源利用效率。 　　挑战二是能力不足。股份制商业银行在品牌价值、资源投入等方面与四大行相比存在一定差距，科技人员投入和知识积累也相对不足，导致对项目结果达成和外包资源投入评估不准，对供应商依赖较大。 　　挑战三是需求标准化程度较低。随着业务与科技的不断创新，对开发需求的日益增多，技术性外包需求在短期内急剧上升，但需求标准化程度较低。 　　挑战四是市场成熟度较低。成熟的市场环境和供应商信誉是决定项目式外包是否成功的前提条件。一些发达国家外包市场环境良好，供应商具有一定的信誉保障，项目式外包模式被大范围采用；而国内外包市场供应商良莠不齐，市场监管相对薄弱、对于知识产权保护能力差，同时，受语言、信息保护等条件的制约，市场成熟度相对较低。 　　挑战五是行业监管需逐步完善。随着信息科技外包活动在商业银行的深入开展，相关监管要求和指导意见也要随之完善。 　　外包管理面临挑战 　　目前，民生银行IT外包主要分为基于多服务提供商的驻场开发和驻场运维两类。 　　2007年9月20日，民生银行正式启动新核心系统建设，2013年5月28日核心系统成功上线，项目前后共历时七年。 　　在项目建设过程中，为解决新核心基于单一SAP金融开发平台在适应中国金融市场时遇到的问题，民生银行通过自主开发扩展SAP功能，将基于SAP的单一核心平台机制转化为基于多平台的SOA架构。该措施确保了新核心系统最终成功上线，同时也为后新核心时代的开发和运维工作带来了挑战，突出表现为：SOA架构系统模块繁多（共160余个模块）、模块之间访问关系复杂、知识领域分散在不同的实施公司（40余家）使得后续开发工作对前期项目知识的依赖严重，后新核心时代在民生银行本行技术人员严重不足的情况下，项目建设难以摆脱原开发商。在此背景下，民生银行信息科技开发外包形成了以新核心建设外包服务提供商为基础的服务商结构。 　　2013年新核心系统全面上线后，为提高运营保障质量、加强科学及规范化管理，民生银行进行了科技体制改革，在原科技开发部下设立了软件开发部和生产运营部两个二级部门，正式将开发与运营分离，同时落实运维岗位的隔离制度，避免兼岗现象，确保生产运营的安全。至此，民生银行形成了基于开发和运维两条主线的信息科技外包体系。 　　但外包管理的挑战依然存在。如服务供应商管理及尽职调查难度大、管理边际成本不断加大，外包驻场场所的区位劣势致使其在外包资源中丧失区位竞争优势、外包