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互联网的环境下企业盈利的模式转变的研究 　　[摘 要] 随着互联网环境的日新月异，互联网思维正在改变着中国的各传统企业行业，传统制造业纷纷走向转型变革之路。以亚德里安?J?斯莱沃斯基利润理论为切入点，分析海尔的利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障五个基本点，并结合海尔转型前后的相关财务发展指标对比，探析家电行业领军企业海尔在互联网背景下盈利模式的转变。 　　[关键词] 海尔；互联网；盈利模式转型 　　[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）01-0117-03 　　关于盈利模式（Profit Model），多数学者着重于通过对成功企业的经营管理方式进行分析，由此归纳总结盈利模式应满足的条件。但对于盈利模式的定义及其构成，学术界一直存在着不同的说法。Finch（1996）是最早提出盈利模式的学者之一，他认为盈利模式是用来诠释企业运营管理中核心要素的构架关系，其中运营管理中的核心要素包括企业资源、价值构成和盈利能力。而经过几十年的发展，学术界对于盈利模式的概念尚无一个标准且明确的定义。其中，依据亚德里安?J?斯莱沃斯基利润理论，任何一个盈利模式的核心都是利润，而利润的获取则依靠五个基本点：利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障。通过以亚德里安?J?斯莱沃斯基五要素理论为切入点，结合当下迅猛发展的互联网环境，对青岛海尔盈利模式转型前后的相关财务指标进行分析。 　　一、海尔的转型推动公司盈利模式的转型 　　海尔自1984年起，先后经历了品牌战略、多元化战略、国际化战略三个阶段。2005年进入全球品牌战略阶段，同时推行“人单合一”的发展模式。自2007年海尔采取多种举措全力促进商业模式转型和企业转型：从传统的商业模式向人单合一的双赢模式转型；从纯制造业向服务业转型，从买产品向卖服务转型。2012年，海尔进入第五个战略阶段――网络化战略阶段。 　　2013年，海尔的电器网器化战略开始实施。电器网器化战略以智慧家电为核心，开展与智慧生活相关的产品和技术标准的研发以及智慧生活生态圈的建设工作。电器网器化战略是海尔向“硬件+软件+内容+运营服务”的平台型企业转型升级的重要举措。 　　2016年，张瑞敏在大众报业集团作互联网转型报告，主题为《没有成功的企业，只有时代的企业――海尔的互联网企业转型探索》。演讲中，张瑞敏从海尔自我颠覆的“第二曲线”思维、员工价值第一的指导思想和“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示等方面，对海尔的转型进行解读。2016年7月，阿里巴巴集团董事局主席马云亲自率领湖畔大学学员近百人来海尔开课。马云希望他的学员要学海尔，因为海尔是大企业不断转型变革的经典案例。 　　从传统经济产生的收入看，2016年，海尔全球营业额同比增长6.8%，利润同比增长12.8%；海尔近十年的收入复合增长率为6.1%，利润复合增长率则高达30.6%。从互联网交互产生的交易额看，在海尔产品线上平台、B2B、B2C社会化线上平台以及互联网金融平台共产生2727亿的交易额，同比增长73%。 　　海尔集团的一系列转型策略及配套的组织模式变革必然带动青岛海尔盈利模式的转变。在互联网背景下，尤其是中国大力推动“互联网+”和“中国制造2015”落地的背景下，物联网、大数据、各种云平台的发展助推智能化家电产业链走向成熟。随着智能家电产业链成熟度的提升，行业盈利模式有望从单一硬件销售收入到“硬件+内容+服务”的多元化收入演变。 　　二、青岛海尔互联网背景下盈利模式转型分析 　　亚德里安?J?斯莱沃斯基利润理论包含利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障五个基本点。其中利润点是指企业获得利润的产品或服务；利??对象指的是企业产品或服务的购买者或使用者；利润源指的是企业的收入来源；利润杠杆指的是企业为了吸引用户举办的活动或实施的措施；利润屏障指的是企业为了保证利润不被掠夺而采取的防范，其关键是差异化，使产品或服务具有难以取代的独特性，最终达到使企业具有长期竞争优势的目的。 　　（一）利润点 　　互联网背景下，海尔的利润点表现为由硬件产品销售为主向以销售硬件产品为切入点，更加注重服务销售转变，硬件产品向多元化、智能化、高端化演进，服务营收和产品附加值不断提高。 　　公司从2005年“主要从事电冰箱、空调器等家电产品的生产与经营”发展到2010年的“主要从事电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关产品生产经营，以及日日顺商业流通业务”。并在2010年的主营业务中新增了“渠道综合服务业务”。公司的主营业务从2007年的“空调器、电冰箱、电冰柜、洗碗机、燃气灶等家电产品的生产与销售”发展到2016年的“冰箱/冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨电、小家电、U