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《POM》案例：沃尔玛的国际化战略 巴西的圣伯纳都(Sao Bernardo)地区，沃尔玛商业公司正在思考为什么在皮尔里尔(Peoria)地区奏效的战略在圣保罗(Sao Paulo)却未必成功。 沃尔玛的巴西公司为适应当地的消费习惯已经做了许多改变：一箱箱的活鲑鱼被一种名为苏西(Sushi)的鱼所取代。美式足球被英式足球所取代。腓吉达(feijoada)，一种以牛肉与猪肉的混和物制成的食品现在被放置在食品柜上的显眼位置。一种标价19.99美元的美式牛仔裤也被降到了10美元。 不过，与其他策略相比，适应当地的消费口味还算是比较容易的。例如，三年前沃尔玛公司提出了“天天低价”的惊人战略，以进军巴西与阿根廷的市场，而如今这一战略却遇到了一些意想不到的麻烦。 充满竞争的市场似乎并不适应沃尔玛公司的大规模低价的营销的策略，不仅如此，管理上的一些错误也对此有相当的影响。另外，公司的竞争哲学“沃尔玛风格”很大程度上引起了供应商与雇员的不满。 大胃口 沃尔玛公司没有失败。99年，公司销售额达1050亿美元，利润达31亿美元，本顿维尔(Bentonville)，阿肯色(Arkansas)，皮希莫斯(Behemoth)都获利丰厚。公司改进了巴西与阿根廷的营及其他方面的管理方式。4个新成立公司的规模比圣保罗与亚耳河地区的子公司与竞争缓和的中等规模的城市小一些。 鲍勃?L?马丁(bob L.Martin)，沃尔玛的国际部总经理非常有信心，公司最终会成为南美最主要的零售商：“诱人的果实已经触手可及”，“市场已经成熟，敞开大门欢迎我们”。他还谈到公司计划明年在巴西与阿根廷增加8个商店，是目前的2倍。 沃尔玛公司的国际化战略还包括中国，印尼——充满希望与风险的两个国家。就其国内来讲，沃尔玛公司面临着需求下降的趋势。与公司90年代每年新开办150家公司的速度相比，目前的速度已下降到100家公司左右。国内这样的需求情况已不能实现公司的营利目标，公司把希望寄托于海外市场。 “如果我们的国际化战略获得成功，沃尔玛将会成为现在的两倍”，执行总裁大刁?D?格拉斯(David D.Glass)说，“我们对未来非常看好”。 迄今为止的小规模 迄今为止，公司60年的国际化规模还相对较小；1996年，海外销售额仅占公司年销售总额的4.8％。其中，海外销售额的大部分来自加拿大，即公司1994年收购的加拿大伍尔沃思公司(Woolworth)，以及墨西哥，即1995年收购的西弗雷(Cifra，SA)。公司目前已有390个商店。去年，国际部销售利润有2400万美元，与1995年1600万美元的亏损相比，战绩菲然。马丁先生预计今年的情况会更好。 格拉斯先生认为，未来的3至5年，公司的海外增长将达到沃尔玛年总销售额与利润增长额的1/3。 沃尔玛公司南美的16个商店的业绩将会很好的验证这一点。在加拿大与墨西哥，许多消费者对交叉柜台购货已 经很熟悉。通过与当地的零售商联系，沃尔玛公司迅速扩大了规模，降低了成本。而在南美与亚洲市场，沃尔玛公 司已经从竞争激烈的市场上分得一杯羹，该市场曾经被两家当地与外国公司所控制，即巴西的GpdA (Grupo Pao de Acucar SA)与法国的家乐福。 亏损预测 就零售业而言，沃尔玛巴西的合作伙伴鲁夹斯(Lojas Americanas SA)，预测今年沃尔玛在巴西将亏损2000万 美元到3000万美元，而1995年公司在巴西开业以来最高的亏损额为4800万美元。在阿根廷，公司的管理层承认，公 司目前在亏损，但其业绩还是在预料之中的。沃尔玛预测，公司在巴西与阿根廷要营利的话，最早也要在1999年。 “我们发现顾客越来越喜爱我们的产品了”，马丁先生讲。沃尔玛在巴西奥萨斯科(Osasco)的一个超级中心， 去年在所有公司中销售总额排名第一。在巴西的一个中等城市里贝绕皮雷特(Ribeirao Preto)刚刚开业的另一超级 中心，顾客们已经习惯到商店抢购各种各样的打折产品，如微波炉与电视机。 但其他情况令人难以乐观。在亚耳河郊区阿弗兰德(Avillaneda)的老式超级中心，即使在星期天的购物高峰时 间，商店里的顾客也很少。乌戈(Hugo)与玛里纳?法吉(Mariana Faojo)对此作出了解释。他们以鞋子摆放区为 例，指出沃尔玛与附近的家乐