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unit3 战略管理 Part A 战略管理：概论 一个组织的成功与否通常是与其战略管理所做出的努力休戚相关。它所面临的战略上的挑战经常是模棱两可、没有系统的。它需要管理者了解组织各部分间的相互关系并制定方针以便于组织前进。然而战略问题不仅仅对管理者至关重要。它们也是所有组织的员工、监察人员和中层领导者关注的问题。对组织战略的理解有利于全体成员把他们的工作任务同组织方向更紧密地结合起来，并以积极主动的方式去影响组织方向。 什么是战略管理 战略是指高层管理计划发展和维持竞争优势以便完成组织使命。根据这个定义，我们假设一个组织有自己的计划，员工理解组织的竞争优势并明白它存在的原因。这些假设乍看似乎是不言而喻的，但许多战略问题往往被追溯到与战略确定相关的基础性问题上。于是关于组织竞争优势的实质、它的使命以及战略计划是否真的需要等问题引起了普遍的争论。 战略管理是一个更为广泛的术语。它包括高层管理部门对环境的分析，该环境中组织的运营先于组织战略的制定、计划的执行以及战略的控制。战略管理的过程可归纳为以下六个步骤： 1. 分析组织外部环境存在的机会和威胁或者限制, 包括行业环境和宏观环境影响力； 2. 分析组织内部环境中的优势和劣势； 3. 根据前两步的分析结果，重新评价组织的使命和目标； 4. 通过协调组织的优势、劣势与环境中的机会和威胁，制定构建和维持竞争优势的战略； 5. 战略实施； 6. 实行战略控制以达到整个过程不会产生不期望的结果。 整个过程某一环节的变化将不可避免的影响其它环节。例如，一旦实施既定的战略，随着环境或组织条件的变化，或者随着高层管理者对解释这些变化的能力的提高，它经常需要修改。因此，由于这些环节是相互关联的，它们就应该被视为一个整体的动态的过程。 让我们考虑一下快餐连锁店的战略管理过程。在任意特定的时间，高层管理者都有可能估计出消费者的口味偏好和食物准备情况的变化，分析竞争对手的活动，力图克服本身的缺点，控制几年前实施的战略的残余，执行数月前制定的战略，并制定未来的战略计划。即使每个活动都与战略管理过程中的一个特定阶段相联系，实际上，它们同时发生也是常有的事。 令人遗憾的是，战略不会总按照最初的计划执行。亨利·明兹伯格介绍了两个术语来帮助澄清在战略制定阶段和执行阶段之间经常发生的变化。预定的战略（管理部门最初设计的战略）也许恰好按计划以修订的或完全不同的形式得以实现。偶尔，管理部门想要的战略确实实现了，但是预定的战略和已实现的战略（管理部门实际执行的战略）往往是不同的。造成预定的战略与已实现的战略之间的差距的可能有不可预见的环境或组织事件，制定战略时无法得到更好的信息，或者是在评估环境时高层管理部门的能力有所改善。因此，最初战略的实现可能会有理想的或不理想的结果，或者可能一直都在修改。 事实上，成功的战略有几个典型因素： 战略管理者要彻底地了解组织竞争的环境； 组织的使命和目标要简明且与组织战略一致； 战略管理者了解组织资源并知道如何将他们转换成组织的优势和劣势； 要有将战略转换为行动的计划，在执行战略之前进行具体精确的设计； 在战略被采用之前，估计该战略（即战略控制）中的未来可能出现的变化。 当高层管理者通过分析性的、综合性的方法来参与战略的制定和执行，这些因素将更可能实现。然而，文中提到的这种正式的、系统的战略计划并没有摆脱批评家的评论。有些人指责这些模型应用起来太复杂，或者说他们只适用于高度稳定的商业环境。另一些人则强调指出该过程中的各个阶段是相互联系的，如果把它们视作独立的阶段可能会产生反作用力。然而还有一些人，像亨利·明兹伯格争辩说，既定的模型阻止了创新和想象力，而它们是制定有效战略的核心。然而，在此提到的综合的、系统的模式的展示是以理解战略管理过程为出发点的。 战略决策的影响 战略管理的起源可以追溯到二十世纪五十年代，那时这门课程最初被称为“商业政策”。现在，战略管理是一个选修领域，吸收了各种各样的理论框架。以下讨论三个理论观点： 行业组织论（IO），它是微观经济学的一个分支，强调行业环境对公司的影响。行业组织理论的重要原则是企业必须适应影响它所在行业生存和繁荣的因素，因为它的财务业绩主要取决于它所竞争的行业的成功。合理的行业结构可以为企业提供最好的盈利机会。依据这个观点，对于一个公司来说，选择正确的行业并在这个行业中竞争比确定如何与一个确定的行业竞争更为重要。 行业组织论（IO）假设组织的业绩和最终的生存依赖于它适应行业的能力，而它对这些能力几乎无法或根本无法控制。根据IO理论，战略管理者应当寻求理解该行业的本质，制定出与该行业特点相关的战略。由于IO理论主要针对整个行业影响力、战略和资源，所以在特定的行业中人们假定竞争者的能力十分相似。如果某个企业背离该行业的规范，执行了一个成功的新决策，那么