构筑法律风险管理的体系.docVIP

构筑法律风险管理的体系 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家三兄弟，都精通医术，到底哪一位最好呢?” 　　扁鹊答:“大哥最好，二哥次之，我最差。” 　　文王再问:“那为什么你最出名呢？” 　　扁鹊答:“大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；二哥治病于初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 　　这个故事可以借用到企业的法律风险防范，医学防范的是人类肉体上的疾病，法律预防的是人类社会中存在的风险。作为企业风险防范，大家更希望是故事中的第1种情况，在病情发作之前就把它消除于无形，或是第2种情况，成本耗费也不是很大。到了第3种情况，恐怕即使是扁鹊在世，有时也无能为力了。 　　据某国际知名律师事务所调查，目前，企业经营中面临的最大风险有2个。一是公司治理风险；二是合同管理风险。公司治理主要表现在股东、管理层方面，这其中的风险不言而喻。企业作为一个商业组织，很多活动需要通过合同安排交易，导致合同管理风险也成为企业重大风险之一，这在进出口企业中反映尤其明显。 　　这并不是说，企业在面对这些风险时只能被动地事后救济，事实上大部分交易的潜在风险跟企业自身有莫大关系。根据对银行业的调查研究发现，银行业的金融纠纷，在诉至法院后，所有败诉案件中80%都与银行内部因素有关，包括其自身机构和员工因素。企业完全可以通过自己的努力来避免、转移或降低绝大部分风险。 　　 　　法务部门的尴尬 　　 　　中国企业的法务部门目前还不能提供像欧美发达国家企业法务部门那样的优质法律服务。原因是多方面的，在经费投入上，中国企业法务部门的投入只有国外的1/50，人员投入只有国外的1/4。 　　这导致国内很多企业在处理法律事务时往往通过两种方式，一是借用外部力量――律师事务所；二是靠自身企业员工或部门解决。后一种方式也分两种情况，一是成立专门的法务部门；二是由相关业务人员兼顾法律事务。 　　在外贸企业业务中，很多涉及合同管理。业务人员在慢慢积累之后，相应的法律知识也会增加一些。但对整个企业来说，如果有经验的人走了，很多业务有可能都要从头再来，不仅是经济利益（客户资源），包括法律风险防范在内的整套机制都不复存在。这对企业来说，本身就是一个风险。 　　国内企业法律部门目前的定位很尴尬，即使在一些大型企业，专职的法律部门很难介入公司的日常业务管理，无法预测法务部门的下一步工作计划。只有在发生纠纷时，企业管理部门才想到法务部门，法务部门在企业中更多扮演的是“消防员”角色。 　　没有有效的预防途径，所以法务部门大多数作用只能体现在个案中，并容易与业务部门发生冲突。业务部门出于考核压力，考虑的是业绩完成，法务部门更多从企业风险控制角度考虑，业务部门可能认为这是多此一举，因此法务部门常被业务部门认为是工作的绊脚石。 　　从企业管理层角度来说，因为其本身定位与业务部门的关联性，往往认为法务部门除了在打官司方面能挽回公司的一些损失外，在公司经营目标的实现上作用很小，慢慢对法务部门的存在价值产生质疑，因此法务部门的地位被不断边缘化。 　　这一现状，造成国内多数企业目前的管理模式无法做到对法律风险的有效控制。 　　 　　建立法律风险管理体系 　　 　　在2007年广交会上，北京大学金融法研究中心郑顺炎副教授建议广大外向型企业建立一种以预防为主的法律风险防范体系。把法律活动从事务型转为管理型，使风险控制纳入计划管理下，并注重重大风险的控制。 　　从法务角度说，企业法务部门应该起协调的作用，整个公司作为一个主体，对法律风险承担责任。责任明确，而且与业务部门结合紧密，使法律部门对企业发展发挥更大作用。 　　在这种体系下，法律风险管理就如同企业财务管理一样。众所周知，每个公司的管理层对公司财务质量都非常关注，每个季度、每个月的财务指标他们都会过问。如果企业法律部门能够形成一套法律风险管理体系，就可以让企业高层像关注公司财务一样关注公司的法律风险。 　　如何实现这一点，郑教授说，首先，通过信息流的收集，对企业的法律风险进行识别、测评，做出定向分析。然后确定实施战略，实施监控，在监控过程中不断评估、改进，重新进行循环。最终建立一整套企业法律风险管理体系。 　　收集信息的来源，包括企业外部信息，以及企业之前的相关经验信息。每个企业的经验都是企业的财富，将这些信息整理，识别出可能成为企业潜在风险的再进行测评，看哪些是企业最大的风险，之后分配到企业各部门、岗位中，形成控制计划，由一个部门为主协调，进行执行、监督，最后再统一评估并改进。 　　 　　贸易合同的风险管理