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人才引爆点:关键岗位打造五步法(上) 　　 作者职业经历：碧桂园集团原营销学院院长万达集团原万达学院教学副总平安大学原首席学习官华润置地原集团培训总监家乐社中国原中国南区讲师 下载论文网 /3/ 　　人力资源工作者自身精力有限，因此在做人才培养工作时，无论是集团总部级的，还是区域、下属公司的人才培养，笔者都不主张盲目追求“大而全”的培训体系建设，而忽视需求的精准性。高层管理者对人才的期望就是满足业务需求的人够多、好用，即人才供应链，这是结果；而“大而全”的培训体系只是过程和手段，与结果没有必然联系。 　　再重的工作，如果找准关键点，就会事半功倍。HR如何以有限的精力做好人才培养工作呢？答案就是抓住关键人才、培养关键人才。而这就要依靠关键岗位打造“五步法”，即界定、供给、识别、培养、评估。 界定：蓝天之上、立足现在、放眼未来 　　界定，即明确什么是关键岗位。“关键岗位”这个词大家都不陌生，而且很多HR和企业高管动不动就会说，XX是我们的关键岗位。那么，我们的判断是否准确？关键岗位是一群人，还是某个特定的人？这就要从关键岗位的本质说起。 　　关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成、起到至关重要作用的管理类及专业管控类岗位的总和。值得注意的是，它包含了管理及专业两个类别。不少人通常只关注管理者，即企业中的高管；还有些人直接定义一批无差别的岗位为“关键岗位”，如“销售员”群体、“工程师”群体。记得笔者在给某商学院人力资源总监班讲授《人才战略》课程时，一位人力资源总监问我：“何老师，我们企业的销售人员都是我们的关键岗位，但数量太多，有三千多人，我们没有那么多精力对他们进行培养怎么办？”我回答她的第一句话就是：“你确定这三千多人都是关键岗位吗？”定义越宽泛，就越难把工作做到位、做出有效成果。那么，该如何有效界定关键岗位呢？ 　　先看人数众多的业务类岗位。通常而言，关键业务岗位解决的是两大问题：利润是怎么来的？利润是如何实现的？因此，对业务线而言，如果打通所有行业，则“生产研发”“市场营销”这两条业务线通常是关键业务岗位。 　　要有效界定业务线的关键岗位，需要关注两个战略：区域竞争战略、产品竞争战略。先谈区域竞争战略对关键岗位的影响。假设一个老板看好华东区域未来的发展，重兵布局华东区域（主要指投资），那么就必然特别关注华东区域的业务团队人数够不够、有没有作战能力，否则指标无法落地。因此，华东区域的业务团队就成为该公司目前的关键岗位，需要HR在选、用、育、留角度重点关注，甚至直接接手或派人驻点支持；假设华北某区域是一个成熟的、逐步退出的区域，那么即便同样一个业务岗位，在华东区域是关键岗位，在华北区域却不是。非关键岗位的人才，完全可以交给当地自行负责日常培训工作。HR密联业务的首要关注点，就是要紧密地根据企业的业务战略，制订并调整人才战略；以一家央企为例，假设其上海公司年营收30亿，而乌鲁木齐公司年营收3亿，哪位总经理的薪酬应该更高？ 　　以常规的“绩效论”理解，理应上海公司总经理的薪酬更高。但结合上述区域竞争战略的例子，假设公司高层将乌鲁木齐设为公司未来的业务增长点、新的“粮仓”型区域，而上海只是普通区域之一，且业务增长性低于乌鲁木齐，在此条件下，乌鲁木齐公司总经理的薪酬不仅要高，还需要公司HR重点帮助解决团队建设、人员激励、人才培养等一系列问题，大力支持该区域，使其由新变强。当然，作为“开疆拓土”的“重臣”，对该公司总经理的能力要求也相对较高。 　　对人力资源的思考应该是一种战略维度的思考，而非简单现象、技术层面的思考；蓝天之上是战略，是本质，蓝天之下是执行，是技巧，战略远高于技巧。 　　谈到产品竞争战略对关键岗位的影响，其实公司关键产品线中涉及的研发、市场开发、管理等岗位往往就是关键岗位，是公司的未来，必须充分考虑相关岗位人才的储备、培养、薪酬、激励等问题。比如：一家以制造洗衣粉为主的企业，若未来的战略重心要转移到其他领域，原有产品的市场占有率势必逐年降低，则关键岗位必然发生变化。HR需要面向未来的产品战略去思考，在新的战略需求下要招聘、培养多少人才来补充新产品线的需求，需要从内部转岗哪些人才去支持新产品线的需求。新产品线的研发、市场开发、管理人才会逐渐变成关键岗位，而原产品线随着市场占有率的下降，原有的同类岗位不再是公司关键岗位，HR需要考虑对原岗位人员进行转岗、淘汰、优化。HR思考人才战略的重点就是立足现在、放眼未来。 　　HR需要严密关注区域、产品竞争“双战略”对业务线关键岗位的影响，精准、动态地判断关键业务岗位，除了关注“生产研发+市场营销”之外，还必须密联业务、紧跟战略。 　　那么，拿公司的管理线来说，哪些是关键岗位呢？ 　　公司的管理岗位，在非业务线，往往指各个职能板块，如人力资源、信息化