让管理者像CEO一样的思考.docVIP

让管理者像CEO一样的思考 　　一个在管理界广为流传的真实案例，讲的是一位上海出租司机与微软的员工分享他的“生意经”。 　　这位司机有着CEO般的头脑，对自己的营运效率烂熟于心：每天开17个小时的车，每小时成本34.5元，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。他通过选择停车的地点、时间和客户，主动决定自己要去的地方。 　　“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业，我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”他说。这使得他成为全公司2万个司机中罕见的月收入稳定在8000元以上的特例。他在微软45分钟的演讲，8次被掌声打断。 　　实际上，这位出租司机独到的成本-利润核算、客户分析、经营策略选择，显示出他具备一项很多卓越管理者的共同素质——商业敏感度。 　　管理者要够“敏感” 　　一直以来，CEO们都在为类似的问题所困扰：企业中的各级管理者往往是“竖井思维”或“屁股决定脑袋”，各自为政难以产生有效的协同。这直接阻碍了企业高效地实施战略，进而无法达成预期的业绩。孙子兵法讲：“上下同欲者胜。”如何能让每个管理者像CEO一样，从企业的角度出发分析问题，并作出正确的管理决策呢？其关键在于：必须使管理者形成商业敏感度。 　　在杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师拉姆·查兰最近推荐的著作《CEO说——像企业家一样思考》中，这位大师指出：企业中每一名管理者都应当通过提升自己的商业敏感度，来抓住企业经营的基本要素。只有基于对基本经营规律的认识，管理者才能更好地理解企业的战略方向、经营目标和核心工作，做到“像CEO一样思考”。 　　商业敏感度，俗称“生意头脑”或“商业嗅觉”，是能够深刻理解经营的本质、快速准确作出商业判断、实现业绩增长的综合素质。这项综合素质包含三项最基础的能力：财务敏锐、市场导向和全局观。 　　财务敏锐要求经营者洞悉哪些驱动因素决定了利润的产生和资金的流转，简言之，即企业是如何创造价值的；市场导向是指经营者要了解企业的业务增长与顾客及竞争对手之间的关系，即企业的核心价值是什么；全局观则是经营者能否对企业经营的全景以及企业各组成部分之间的内在关系有深刻理解，即企业如何达成业绩目标。 　　根据麦肯锡公司2011年一项针对1597位企业高管的全球调查显示，只有36%的受访者认为自己“完全了解企业的财务状况”；16%的受访者表示“非常清楚自己的企业如何创造价值”；而被问及“了解企业面临的风险”和“了解所在行业的动态”时，选择“完全认同”的比例更是只有可怜的14%和10%。 　　是时候认清这个残酷的现实了：企业管理者并没有因为多年的管理经验和专业积淀而“自然而然地”获得商业敏感度。事实是，许多管理者直到被提拔至中层以上的管理岗位之后，才切实地意识到商业敏感度不足带来的巨大弊端：战略实施不到位、拍脑袋决策、部门协同不力、业绩停滞甚至倒退。 　　商业敏感度缺失引发的各类“企业病”更是后患无穷。如果说企业重大的战略决策是从心脏输出的血液的话，各级管理者就是支撑企业各部位健康运行的血管，而商业敏感度恰恰是重要的抗凝血剂。设想企业在高速运转中不断遇到局部的“血栓”，关键部位的血管常常堵塞，那么就算是心肺功能再强大，也时刻面临着中风瘫痪的危险。 　　不同层级不同关注点 　　在企业中，由于明细的分工和KPI导向，几乎没有一个岗位能使人同时锻炼商业敏感度需要的所有能力。而正如街头小贩与500强企业高管对商业敏感度的需求不同，不同层级的管理者对商业敏感度的要求也不尽相同。 　　一线管理者的管理权力有限，工作内容以高效执行为主。他们的商业敏感度更多地体现为理解企业经营的基本原理，并有效地利用力所能及的资源，保证与其相关的细分业务指标达成。财务敏锐和市场导向是他们需要关注的重点。 　　而由于中层管理者面临更复杂的管理情景，包括大量跨部门协作和对战略举措的传递和实施，他们需要为此投入更多的精力。一方面，他们应当清楚自己的决策如何影响关键的企业业绩指标，并作出合理的判断；另一方面，他们要理解企业重大举措和战略意图，学会合理配置资源和协同其他部门，将战略准确地分解实施。此外，市场导向同样是支撑他们决策的重要基础。 　　对企业高管而言，因为已经基本脱离了具体的业务工作和事务性的管理工作，将重心转移到战略的规划和促进组织层面的协同，所以，他们需要从组织全局出发，通盘考虑企业的商业模式、经营方向、各部门间的关系，并制定出关键战略、财务目标和战略优先级。具体表现为塑造商业模式、理解战略目标的内在逻辑、促进跨部门协同、全球化思维以开拓新地区市场等方面。商业敏感度是企业高管的必备素质，不是可有可无的加分项。 　　商业敏感是可培养的 　　我们常常羡慕那些“天生就会做生意”的人。实际上，经营天才的商业敏感度同样是经过后天不断的历练逐渐提升的。比如家庭氛围的熏陶，一次次小生意的尝