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转型后央行内审管理机制的改革目标的模式的研究 　　随着内审转型工作的全面推进，“后转型时代”人民银行内部审计发展日趋成熟，构建了以风险为导向，以控制为主线，以治理为目标，以增值为目的的内部审计新模式。然而现有的内审管理机制是否适应当前内审转型发展需求？“后转型时代”内审管理机制改革方向如何？改革最终的目标模式是什么？针对这一系列问题，我们从转型后央行、内审管理现状、存在的问题及需求出发，结合当前国内外成熟的内审管理机制发展模式，对未来央行内审管理机制改革目标模式进行了深入研究。 　　一、“后转型时代”视角下内审管理机制：现状、问题、需求 　　1.内审转型缺乏刚性支持。转型后内审更偏重于关注风险与绩效的均衡，审计范围拓展到业务运行和管理活动的各个环节，审计功能向确认和咨询延伸，对被审计对象的触动要远大于传统合规性审计。在当前内审实行行长负责制，各级行既履行治理层的监督职责又承担被审计对象管理职责的情况下，内审部门地位尴尬，缺乏一定独立性，上级行部署的转型工作往往难以得到推进落实。 　　2.资源配置缺乏有力保障。一是审计经费配置与转型项目需求匹配问题。转型项目由于涉及面广，时间、人员等成本费用往往比合规性审计更高，基层行经费紧张程度、管理层重视程度、对本单位利益波及程度等都将影响基层行对项目资源的配置。二是审计人才有效利用问题。转型后内审对审计人员的专业技能和学习创新能力有较高的要求，尤其是信息技术等专项特长类人才。但绝大多数基层行内审工作人员对内审转型所需知识储备与技术技能准备不足，无法满足转型工作需要，而内审人员的分级管理对人才的流动和充分利用有很大制约。 　　3.内审转型缺乏环境支撑。目前央行仍沿袭着传统的粗放式组织管理模式和审计成果管理机制，在监督考核上管理层仍注重合规性和目标的实现，缺乏对风险系统性管理和绩效考核的重视，在成果运用上对审计内容的报告和运用范围有着严格的限制。虽然近几年内审部门自上而下采取了一系列措施推动转型工作的深入开展，但在央行组织治理层面却未建立相应的动力约束机制，管理层对转型成果的运用缺乏驱动力，导致绩效评价、风险导向等转型成果由于缺乏相应的组织管理环境而难以渗透到管理流程中。 　　4.转型推进缺乏法规依据。虽然现有审计法规对建立内部审计制度和设立内部审计机构作出一定的要求，但对内审部门的权利与职责缺乏严格的强制性和细节规定，对涉及央行内部审计的具体内容及能否拓展转型相关职能等并不明确，央行内部颁布的规章制度，内容均局限于内审的监督职能，原有的规章制度相对于转型后的内审工作存在诸多的空白，尤其在评价与咨询功能上，在一定程度影响了央行内审转型的全面推进和发展。 　　二、内审管理机制主流模式及比较分析 　　1.主流模式。一是分级管理模式。各级管理层根据自身需要设立内部审计机构及审计业务类型，各级内审机构向本级管理层负责，配置的审计人员人事、行政、经费都由本级管理层管理，在审计业务上以本级管理层管理为主，上级内部审计机构起一定指导作用。二是垂直管理模式。总部设置内审机构。分区域设置派驻机构，对各自区域内的所属单位进行审计，各层级不再设立内部审计机构。各派驻机构在人事、行政、经费及审计业务上由总部内审机构统一管理，完全独立于审计对象。三是分级管理与垂直管理相结合。总部和二级单位都设置内部审计机构，总部对二级审计单位的内部审计不实行垂直管理，审计重心在二级单位，各二级单位的内审部门对向本级管理层负责，并对三级单位实行派驻制，少数不能设置派驻机构的设置审计联络员。四是垂直管理与分级管理相结合。各级管理层根据自身需要设立内部审计机构，总部分区域设置派驻机构，对下属实现项目审计；同时，总部内审机构对下属单位的年度审计计划进行一定程度的统筹，下属单位负责管辖范围的审计。五是集中管理与分级管理相结合。在内部审计机构设置及人事、行政、经费管理上与分级管理体制一致，上级内审机构对下级内审机构的业务指导具有较强的力度，上级内审机构对下级内审机构审计计划实行统筹管理，通过审计计划将审计资源进行统筹调配，下级内审机构开展审计业务基本体现上级内审机构的意图。六是扁平化管理模式。以审计战略目标为导向设置组织机构，总部内审机构按专业分工设置部门，并与审计战略目标挂钩，部门实行以项目为核心、人员流动的扁平化管理方式。即部门组成大致为部门负责人、审计师或分析师，其中审计师或分析师不固定在某一部门，而是根据项目要求流动在不同项目，部门负责人管理的不是部门而是不同的审计组或项目组。综合部门按照审计流程分工对审计工作和审计成果进行全方位服务和控制，派出机构实行垂直管理，派出机构审计人员隶属于总部不同的业务部门，审计任务和分工由总部同一分配和组织。 　　2.比较分析。当前内审管理机制主流模式各有利弊，分级管理模式各级内部审计具