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“消防补习班”的总裁们 　　2003年清华大学公共管理学院“企业危机管理现状”课题组，调查的结果显示：我国45.2％的企业处于一般危机状态。40.4％企业处于中度危机状态14.4％的企业处于高度危机状态。也就是说。一半以上的企业处于重度以上的危机之中。而随着国际竞争的加剧，与世界大品牌的同台竞技，也需要在危机管理上较量一番，因为这是标志一个企业是不是成熟的重要参数之一。 　　 　　中外危机管理的差距 　　 　　危机管理作为一门极具实践性的管理学科，在国外早已是一个成熟的课题，而在中国企业家似乎更喜欢谈“发展战略”，尤其是那些不切实际的宏观发展战略。也热衷于大谈“核心竞争力”。对于很多中国企业家来说，尤其是一些民营企业家来说，谈论危机似乎是一件很不吉利的事情。中国民营企业的平均寿命一种说法是2.9岁，另一种说法是3.7岁。而美国企业的平均寿命为8.2岁，欧洲和日本企业的平均寿命更是达到12.5岁。从中国民营企业的短命和“猝死”现象中，也许能找出很多原因，诸如家族管理、盲目多元化、决策浪漫化、缺乏远见和创新乏力等原因。但又有谁能反对他们在应对自身发展危机中，没有任何经验，也没有任何警觉，也是它们失败的一个重要原因呢! 　　另一个调查显示：当出现产品或服务危机时，9.2％的企业“不会采取任何措施”；25.5％的企业采取“观望”态度，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3％的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；25.5％的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。对于很多企业来说，一旦发生危机，要么阵脚大乱，要么抱头虎窜，或者索性像看别人表演一样，成为自家危机的看客，或者向“纸是包不住火”的传统论断发起挑战，玩一出“用纸包火的游戏”来遮盖、搪塞，试图阻隔外界对事件的了解与传播。正是由于缺乏足够的危机意识和危机管理经验，最后将一个又一个的中国企业引上绝路。 　　我们的企业家们，必须从温暖的赚钱理论被窝中爬出来，用心研究管理危机的重要性，只有在危机面前真正遭遇一次次寒冬的冷冽，才能成长为冷静应对危机的英雄。面对危机，不是仅仅有亮剑的勇气就能够取胜的，相反，错误的人物在错误的时间错误的地点，针对错误的人群亮出错误的剑锋，更容易引发一次颠覆性的企业危机。如在光明的“回奶事件”中，董事长兼总经理王佳芬就在错误的时间说了错误的话，面对媒体的质疑，她一口否决了光明存在“回奶问题”，而且肯定地说上海光明尽可以放心饮用，不存在任何问题，其实情况并不如此。从计划经济时代成长起来的中国企业家们，在短暂的市场博弈中成熟起来的总裁们，在应对国际化竞争与突发性危机的问题上，他们必须重新回到教室，好好补习有关危机管理的课程。 　　 　　危机管理就是救火 　　 　　俗话说：“山峰越高，峡谷就越深”，生活的辩证法告诉我们，越是成功的大公司，在遭遇危机的时候损失就越大。 　　作为总裁、总经理等高层领导，危机意识必须不断强化。美国国际农机商用公司董事长西洛斯?梅考克说：“管理是一种严肃的爱”，我要说：“危机管理是一种最严肃的爱”，必须采用严肃的态度和正确的行动。如果说管理危机就是救火，那么不发生火灾是最好的结果，也就是企业在无形中就化解了危机。 　　即使前文提到中外的企业家在危机管理上依旧有很大差距，但这并不意味着世界顶级的企业家在危机管理上已经无可挑剔了。在质量问题上，即使是世界500强的企业也危机不断，尽管世面上关于危机管理的书籍可谓汗牛充栋，但企业界似乎并没有从那些大公司的质量危机中吸取教训，悲剧依旧交替上演。如果说国内的一些不求长进的小公司在质量观上一错再错，还能说得过去，那么一些世界级的大公司，在危机管理上大失水准，就不可原谅了。如可口可乐在比利时的重大危机中表现不佳，道达尔菲纳公司在埃克森瓦尔迪兹号的那场重大的漏油事故中表现得糟糕之极，雀巢奶粉的超碘事件也让自己曾经的辉煌业绩蒙羞，宝洁公司在SK-II事件中的强硬态度与霸道至今挥之不去，奔驰公司在1997年那场提高汽车重心而增加了危险性的风波中并没有吸取什么教训，相反，在武汉砸“大奔”事件中依然表现出大企业的傲慢(尽管事后梅赛德斯一奔驰[中国]有限公司总裁麦基乐对此事进行检讨时说：“与客户沟通缺乏技巧”)。当这些危机与大企业相联系时，就不能不说这些世界顶尖的大公司在重大质量危机上，依旧需要从零学起。 　　在危机面前，从企业家救火的方式，就能判断出他是不是一个合格的消防队员。面对重大“火灾”，任何试图徒手救火的举动都无异于自投火海。只有全副武装，装备齐全，才是救火的稳妥选择。做成功的企业家很难，难的是他必须在重大危机面前，处变不惊，能从大处着眼，运筹帷幄，能充分利用一切有利因素和条件，并最大限度地兼顾利益相关者的权益。更难的是，在重大危机面前，企业家或总裁也就变成了弱势