高校全面预算管理的体系构建.docVIP

高校全面预算管理的体系构建 　　【摘要】财务管理作为高校管理工作的核心,管理好坏直接影响到学校整体发展。本文针对当前高校财务管理中所面临的主要问题对全面预算管理的体系框架进行构建。 　　【关键词】财务管理 全面预算管理 高校 　　【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-000-02 　　 　　著名管理学家戴维?奥特利(David Otley)说“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”[1]财务管理作为高校管理工作的核心,其管理好坏直接影响到学校的财务状况,乃至学校事业全面、协调、可持续发展的能力。 　　 　　1 我国当前高校的财务管理体制现状 　　我高校目前普遍实行的财务管理体制有“统一领导、集中管理”和“统一领导、分级管理”的两种形式。两者主要区别在于财权的分权程度不同,两种管理模式都能够保证高校财务权力的集中,便于直接管理,保证各项工作有条不紊的开展,保证学校的长远发展。当然,由于制度设计和组织机构设置的因素影响,两种管理模式还存在一些共性上的不足,主要表现在:由于财务管理分权不当,不能充分调动学校内各基层单位的积极性和创造性。 　　 　　2 高校全面预算管理的基本内容 　　全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国,是指在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理和最大程度地实现战略目标。 　　高校财务全面预算管理是指高校按照其事业发展计划和任务编制的年度收支计划,它以实现高校的发展目标和战略计划为目的和起点,是高校进行各项财务活动的前提和基础,是指导和考核高校各项财务活动的标准性文件,是高校控制日常支出和组织收入的重要依据。高校财务管理体制从财务集权式管理向财务分权式管理转化,全面预算是其主要实施基础同时也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。 　　 　　3 全面预算管理体系构建 　　3.1 高校全面预算管理存在的问题 　　(1)预算编制缺乏科学性、连续性和前瞻性 　　高校预算一般是编制一年执行一年,预算的主要任务是保证高校年度内各项事务的正常运行。由于发展需要,高校正逐步重视中长期发展规划,但是收入和支出预算大部分仍按照上一年度的实际收支数及预计的增加数来确定。这种方法往往使预算经费额度和实际数发生偏差,达不到预算控制的目的。 　　(2)管理意识淡薄,宣传力度不够 　　高校预算管理意识淡薄,未能充分调动各部门理财的积极性。编制部门预算是一项综合性的工作,需要高校内各部门的紧密配合,只有在大家高度重视下,全校员工相互协调,明确分工,才能把预算编得科学、透明。 　　(3)预算控制力度不够 　　在高校预算管理中,尚未建立健全预算管理制度,有的按照实际支出随意更改预算科目,资金的收支随意性大,缺乏统一的筹划和控制。如此,导致高校预算管理缺乏完整的预算控制系统,高校预算管理部门对于预算执行过程中的各种变化难以作出快速反应,这些都不利于完善预算执行情况。 　　(4)预算指标下达时间滞后 　　由于预算编制时间及指标下达的滞后,起不到事前控制的效果。预算指标的下达通常在预算年度的5、6月份,而这时有1/2的经济业务已经发生,从而预算管理无法进行事前事中控制,成为一种事后预算,失去了预算编制的作用。 　　3.2 高校全面预算管理体系设计 　　高校全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式,是高校实现资源合理配置,达到效益最大化的一种管理方式。它通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使高校的预算目标更明确,并能以更高的管理效率,更有效的资源配置来实现高校的战略发展目标。全面预算管理充分体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,实施全面预算管理不仅是形式上的创新,更是一项管理上的创新。 　　高校全面预算管理体系是高校以战略为导向,结合实际情况,提出预算目标,通过预算编制、执行和监控、反馈、调整、考评和激励的预算管理循环,辅以相关的管理技术条件,以保证预算管理真正得以落实、运行并发挥作用,创造管理效益,实现学校发展的终极目标。 　　一个完整的全面预算管理体系是一个闭环的反馈系统,包括如下模块: 　　(1)组织架构模块 　　高校实行“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理体制,首先要建立科学的预算管理组织。预算管理组织机构可分为三个层次:第一,预算的决策层――预算管理委员会,它是预算的最高决策和管理机构。其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度;审议单位年度预算方