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企业预算管理问题剖析 　　摘要：中国企业每年都会为预算问题烦恼，编预算苦恼、控制预算烦恼，针对这种现状我们探讨一下预算管理在企业运营中应该发挥的作用，以及目前中国企业实践中存在的问题。 　　关键词：预算编制 战略 预算控制 授权体系 绩效考核 学习力和执行力 　　预算是管理会计的重要内容，就定义而言，预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。预算是一种综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。每年年底很多中国企业的财务人员为编制下一年度预算而苦恼，针对这种现状我们有必要探讨一下预算管理在企业运营中应该发挥的作用，以及目前中国企业实践中存在的问题。 　　一、预算管理定位 　　战略是企业运营的中心和前提，企业运营的各种活动都必须围绕战略进行，没有清晰、正确的战略企业很难保持长久的发展，而战略的目的是根据企业拥有的资源和对未来的愿景，优化企业资源配置，从而使企业获得长期竞争优势的方法。 　　二、企业预算管理存在的问题 　　１、预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下摘预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。 　　2、预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。 　　3、预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。 　　4、预算工作缺乏整合思想。没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。 　　三、预算的编制 　　预算是企业资源进行分配的工具，企业中各部门为实现战略目标，根据自身业务提出资源需求，企业通过预算有计划的满足各部门的资源需求，预算本身就是为支持业务发展而存在的，实质上预算与业务是统一的。我们要明确两个问题：预算使用者应该是预算编制的主体；业务部门要用业务的语言编制预算。 　　由于财务人员由于自认为是预算编制主体，同时用一大堆会计科目和预算报表来展示预算“成果”，导致财务人员很累。在明确了以上问题后，我们首先解决了财务人员“越位”的问题。我认为财务人员在预算编制过程中主要的角色是：规则制定者和过程控制者。 　　首先，作为规则制定者，财务部门应当为各职能部门提供预算模版和历史数据，对与可控费用需要制定统一的标准，历史数据往往能够反映资源使用的规律，从而对职能部门编预算提供参考，同时可以提高沟通效率；财务部门在制定预算模版时一定要逻辑清晰、严谨，一般情况下，财务部门要根据业务驱动模式来确定预算的编制顺序。 　　其次，作为过程控制者，财务要制定合理的预算进度计划，保证各部门能够按时完成预算编制；同时财务部门要坚定维护已经明确的企业战略，保证企业有限资源的合理分配。控制者总是会面对来自被控制者方面的意见，财务部门在编制预算时总会被指责不懂业务、思想僵化等，部分业务部门很强势，会使财务部门工作很尴尬。要解决这个问题，一方面财务部门要虚心了解业务情况，对于合理的要求尽量满足，对于不合理的要求，要用充分的依据进行沟通；更重要的方面，财务人员能够找出科学的方法，主动对业务部门进行引导和控制。 　　四、设计预算控制体系 　　预算是企业资源分配的工具，也是实现企业战略目标的工具，预算编制是资源分配作用的体现，而预算控制则是保证企业运营与战略一致性的体现。我们从以下几个方面分析一下如何设计有效的预算控制体系： 　　1、授权体系是基础 预算控制应该企业的授权制度为基础，不论任何组织形式，如果权力没有有效约束将会导致控制体系流于形式，过于集权会使效率降低、过于分权会使道德风险加大，因此，企业需要建立基于责权利对等授权体系，通过授权体系的权力分割和牵制，实现分权逐级审批。 　　2、预算编制的控制设计 在本文的第三部分中，我们已经阐述过预算编制的逻辑顺序和预算编制的约束条件（预算框架），在这里强调的是在预算编制过程中需要结合日常管理，如：预算应体现成本管理体系的要求，研发、采购、生产、物流等体系的成本控制计算口径和目标必须在预算中明确，