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国有企业薪酬分配激励问题浅述 　　摘 要：薪酬分配历来受到现代企业的重视，并追求分配的公平性和科学性。如何优化工资分配关系，不断提高薪酬分配的正向激励效能，具有非常重要的意义。尤其是当今企业正进入改革的“深水区”，薪酬改革面临更多复杂问题，薪酬分配已不是简单的涨工资、增成本，更是塑造和强化企业人力资源竞争优势关键而复杂战略工作。 　　关键词：企业 薪酬 激励 　　中图分类号：F240 　　文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2015）03-233-02 　　目前，国际上流行的大薪酬概念已超越了传统的工资范畴，涉及员工工作的多个方面。除了工资、福利计划外，还包括良好的培训与发展机会、优越的工作环境因素、完整的薪酬系统等，通常能够起到吸引人才、留住人才和激励人才的作用，具有市场竞争力，满足组织和员工需求的灵活性，与绩效挂钩，短期和长期激励因素相结合等特性。 　　一、薪酬概念和激励理论 　　1.大薪酬系统的组成部分。大薪酬是现金报酬和非现金福利的综合体。现金报酬指基础工资、津贴和奖金等，非现金福利指养老金、社会保险、股票、假期、用车福利、福利工作餐、公用工程、住房、教育培训和其他工作实际等。所有这些薪酬都应根据个人和组织的具体情况确定。 　　2.建立薪酬管理的激励理论――马斯洛需求模型。马斯洛的需求层次理论是建立和强化薪酬激励模式的主要基础，支持了员工的权益要求，提出员工工作不仅是满足自己的基本生活需要，还有其他的需求，从而让他们对工作产生满意度，诸如社会地位需求、心理需求、安全需求、实现自我价值需求等。一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高的薪酬需求，并且员工的薪酬需要往往是多层次并存的。因此，企业须注意同时满足员工的不同层次薪酬需求，员工较高层次的薪酬需求得到满足的程度越高，薪酬对于员工的激励作用就越大。完善的薪酬系统设置需立足于工作内容并与员工能力相联系，并满足员工职业生涯的发展。 　　二、薪酬体系设计战略 　　薪酬系统设计必须与企业战略目标和业务发展保持一致，才能够支撑企业愿景、价值和方针，使员工认识到共同的业绩目标，并围绕打造一个有竞争力、可持续发展公司的愿望不断努力。一个富于激励性的薪酬体系通常是对一定的区域人群具有吸引力、保持和发展作用的薪酬战略，设计的激励作用可归纳为如下四点：一是具有区域市场竞争力，在投入成本总量和多数薪酬福利系统对比中，具有较强的区域竞争力，增强企业文化认同感。二是满足团队和个人绩效考核需要，大薪酬分配以绩效为基础，形成发挥保障和激励功能的薪酬计划，是人工成本投入短期和长期风险、业务发展及股东价值的有机体现。三是能够支持职位晋升、员工学习与发展需要，一项激励性的薪酬设计要减少员工区域间流动的困难，支持员工发展，激励员工绩效贡献。四是薪酬设计要满足与企业发展匹配的增长性，实现企业与员工利益的共享和分配，使企业保持占有市场、获取利润和持续发展的能力。薪酬增长形成的成本压力可凭借自身劳动生产率的增长进行完全消化吸收，进而避免影响企业的生成发展能力和竞争力水平。调查表明，2011年我国三次产业薪酬成本水平年递增速度在12%～20%时，企业劳动生产率30.32%，相对人工成本增速为-14%至-7.9%，企业人工成本利润率从107.08%提高到121.34%。 　　三、企业薪酬激励面临的主要问题 　　1.薪酬激励的相关政策流于形式或不健全，影响薪酬分配效果。这些相关政策主要涉及绩效考核、出勤休假管理、职位招聘、人员晋升任用、工资总额与人工成本管理等，由于政策执行的不到位、不科学，对薪酬制度体系运行造成了较大冲击。由于人力资源管理制度各模块的整体联动性，这种危害已经超过了这些制度本身的范畴。显然，由于绩效考核结果的不准确，导致员工对薪酬分配结果产生了不满，导致低下的工作绩效与恶性循环。例如，当绩效评价失误使奖金达不到理想水平时，员工即使付出很大努力，都会形成薪酬分配的不公平。 　　2.多数员工存在传统的平均分配思想，长此以往挫伤了团队士气和精神。结合传统岗位技能薪酬体系结构特点，这些现象主要存在各种奖金分配中。由于缺乏科学合理的绩效考评机制，平均分配在所难免，一方面，绝对平均分配会导致员工之间冲突和不满；另一方面，也会很快使多数人感到失落、竞争、嫉妒、敌意和猜忌等。 　　3.薪酬福利成本投入的不足，尤其对骨干人员，形成了“对内缺乏激励性，对外缺乏竞争力”的薪酬福利现状。这种现状往往成为员工工作冷淡、绩效中庸的原因，形成了企业与国内外同行收入差距问题。当然造成这一状况的原因是多方面的，但其影响却是消极的和长远的。 　　4.薪酬福利待遇结构的固化，不能满足国内和国际员工合理的多元需要，不利于人才引进的多样化和差异化。企业发展需要吸引多种人才，满