我国家族企业经理职业化改造剖析.docVIP

我国家族企业经理职业化改造探索 　　[摘要] 随着市场经济的发展，曾经为我国市场繁荣经济发展做出巨大贡献的家族企业也完成了它们的第一次创业。现在，它们在面临二次创业的同时，也面临着企业领导班子的新老交替。由于家族企业宿命论的存在，加上其本身固有的弊端，如何走好以后的发展道路成为企业生死攸关的重大问题。本文正是基于这样的背景来研究探讨家族企业的改革发展之路，希望能给我国改革中的家族企业提供参考。 　　[关键词] 家族企业 经理职业化 探索 企业发展 　　 　　一、家族企业的概念及中国家族企业的“宿命论” 　　 　　家族企业是指企业资产和股份（50%以上决策权）主要控制在一个家族之中，核心领导层由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。 　　家族企业在全世界都很普遍。日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族企业。在现代企业制度相当完备的美国，家族企业占90%以上，其创造的产值也占国民生产总值的半数以上。从生命周期看，家族企业有“富不过三代”的延续规律。据统计，美国家族企业的平均寿命为24年，有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到30%的企业能够传到第三代，而这其中只有13%的企业能够传到三代以后。中国家族企业的寿命则更短：中国民营百强企业的平均寿命不到10年，中国民营企业的平均寿命只有3年。这就是所谓的中国家族企业的“宿命 　　论”。 　　 　　二、家族企业的发展阶段及其固有的弊端 　　 　　克林?盖尔西克认为，绝大多数家族企业的所有权发展都经历了三个阶段。第一，最初创立时是由一位所有者控制股权的公司，所有权由一个所有者或一对夫妻掌握;第二阶段所有权由两个或更多的兄弟姐妹分享，他们可能在也可能不在公司里活动;第三阶段的家族企业至少包括十个所有者，甚至有几百个家庭股东，家族企业内部所有权的结构和分配深刻影响着企业的结构、运作方式和战略决策等。由此可见，家族企业内部的所有权结构呈现出逐步多元化的发展轨迹，所有权的结构、内涵甚至功能也逐渐复杂化。随着所有权结构的多元化，家族企业的产权关系呈现出不亚于非家族企业的复杂的多元化格局，不同之处在于这种多元化被限制在血缘关系之内。 　　家族企业在中国这片特殊的土地上又有其独特性。中国许多家族企业都按照“家长制”的方式来管理。在企业创业阶段，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业监督和激励机制，这时家族企业能成为效率的经济组织，“家长制”的管理就比较容易成功。但是当企业创业阶段完成，进入成长和发展阶段后，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来。具体表现在如下几个方面： 　　1.人力资源的限制。家族企业很难吸收外部人才，这是由于外来员工一般不能拥有股权，导致其心态永远只是打工者，难以融入企业中。同时家族企业“家长制”的企业文化使内部成员习惯性地听从指挥，具有管理才能的员工无法施展自己的才能，不利于在企业内部培养中高层次的管理人才，从而限制企业更高层次的发展。 　　2.不科学的决策程序。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，但是随着企业的发展，外部环境的变迁，加上企业主个人精力和认知能力有限，又缺乏科学的管理体制，从而加大了决策错误的可能性。同时，血缘关系往往会影响管理者的决策。家族成员违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，给企业内部管理留下了隐患。 　　 　　三、家族企业的稳妥改造之路――引进职业经理，建立领导团队 　　 　　传统观点认为家族企业是一种落后的企业组织形式，是企业进一步发展的障碍。家族企业真的是一种低效率的企业形式吗？ 　　目前世界各国存在的企业形态大致分为国有企业、日本的环形持股企业、欧美的公众企业和家族企业四种类型。国有企业由于缺乏企业所有权的人格化代表，导致委托代理成本过高，效率低下，已经成为各国的通病。日本的环形持股企业作为现代企业科层组织的极端组织形式曾受到众多学者的赞扬，但是随着日本经济的衰退，这种缺乏终极所有者的法人资本主义倍受批评，许多企业开始以欧美企业为蓝本进行改造。欧美的公众企业在20世纪90年代以来被认为是优于所有企业形式的“现代企业制度”，但进入21世纪以来连续发生的假账事件，给通过社会资本打造的由职业经理控制的巨型公众公司敲响了警钟。与上述企业形式的尴尬处境相反，中国经济在家族企业控制的民营经济的带动下，形成了风景这边独好的增长态势；而在中国内部，家族企业占绝大部分的浙江省，依靠家族企业区域产业集群成为中国最具增长潜力的地区。 　　这样看来，似乎无从证明家族企业方式是不合理的和低效的。鉴于以上分析，笔者认为，可以采用“部分的家族制+现代企业的管理机制”，引进具有先进管理经验的职业经理人来对企业的