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浅述完美国有企业绩效管理 　　绩效管理是指从企业战略目标入手，以提升企业价值为目的，对职工和部门进行业绩考核与激励的管理制度。目前绩效管理逐渐被越来越多的企业运用到实际工作中，但因理论研究起步较晚、企业基础管理不够夯实等原因，我国国有企业绩效管理制度并不完善，导致绩效管理难以做到公平公正；且被管理对象容易产生追求局部利益而忽视企业整体利益的情况。因此如何完绩效管理已经成为国有企业经营活动的重点。 　　一、存在的问题 　　多数学者认为，企业绩效管理应实现两个目标：一是促进企业完成预期目标；二是在完成既定任务的同时提升管理人员的管理水平与业务人员的业务能力，至于考核不过是一种辅助手段。但在落实企业绩效管理的实际工作中，由于理论不统一、导向不明确、没有做好长期打算，绩效管理存在以下几个方面问题。 　　（一）基础管理先天不足 　　企业绩效管理对执行者有着极高的理论功底与实践经验的要求，需要进行调研、考察等大量前期工作。部分国企管理者既没有以往的经验，也没有经过系统性、周期性的学习，更没有组织一支专门的团队对绩效管理进行全程监控，仅凭一些表面材料就开始实施绩效考核。有些管理者在企业经营良好时将利益全部掌控在自己手上，在经营困难时却想通过绩效考核将压力与风险分摊到基层职工身上。这种所谓的“绩效管理”既违背了企业经营管理的初衷，更是一种不负责任的行为。 　　（二）基层员工存在抵触 　　很多国企的管理者与基层职工对绩效管理存在不同程度的抵触情绪。一些管理者觉得绩效管理过于高深，不仅职工不懂，自己也不懂；为了推进绩效管理投入了大量人力物力，但在几年之内也看不到什么明显效果；更麻烦的是部分职工之间会相互比较，因不同的绩效工资引发牢骚与矛盾，一些核心技术人员往往因为这个原因辞职、跳槽。 　　很多基层职工对绩效管理也颇有微词，认为原来的业务经办方法简洁高效，然而按照绩效管理的新要求来处理业务不仅将简单的事情复杂化，效率却还不如从前；绩效管理的目标定得太高，超出能力范围之内，完成任务压力太大；更可怕的是绩效管理的要求经常变化，规则不断游移，很多工作刚完成不久就要全部推倒重来，纯粹按教条办事，完全不顾及当事人的感受。 　　（三）测评指标不尽合理 　　笔者在调研中接触过一个案例：某大型国企某年的绩效测评中，某自认为成绩还行的部门经理被公布为倒数第一并被训诫，当得知自己的测评成绩是89分后，该经理表示难以接受。原来该国企所属行业刚刚发布企业绩效测评通用细则同时有如下规定：绩效测评85分以上即为优秀并有资格享受奖励。最终该经理非但没有奖励还被训诫，一怒之下居然跳槽到主要竞争对手处。该经理如此冲动的行为固然不该，但这种只讲末位淘汰却无底线防护的绩效考核是酿成此次激变的直接原因。目前很多国企在日常管理中多少会受到“人治”因素的影响，许多因坚持原则而不讨人喜的管理人员在绩效测评中就经常会被打低分，一千人的测评只要有一人打低分就可以让被测评者位列倒数，被测评者除了被动接受结果以外几乎找不到反制之法，而不合理绩效考核又将这种负面效应放大，直接动摇广大工作人员对原则的坚持与遵守。 　　二、问题原因 　　综上所述，产生这些现象的主要原因是无论管理者或基层职工都对企业绩效管理存在着不同程度的误解，主要包括以下几个方面： 　　（一）认知不足，定位失衡 　　一些管理者与基层职工存在这样一个观念：企业绩效管理是人力资源部门的工作，自己最多只是辅助配合。导致有些部门在执行绩效管理的具体程序时会消极应对，认为填写表格，参与评分等手续加大了自己的工作量；而且评定的标准空洞、过时甚至错误，有些内容则根本不在本部门职责范围之内；更不想因为过多参与对他人的评价产生不必要的摩擦；有些基层职工干脆就把绩效管理等同于考核，认为无论做好做差都要被扣钱，所谓参与过程也就走走过场，当发生需要承??责任的情况时自扫门前雪，对身处困境中的同事坐观成败。有些国企因其管理水平、行业环境等因素并不适合推行绩效管理，但这些国企的管理者不顾客观因素盲目、强行推进企业绩效管理，非但没有产生预期效益，反而增加了不必要的成本，给企业带来巨大压力。 　　（二）方式单一，物质至上 　　笔者接触过一些国企的管理者与基层职工，发现他们对于绩效管理的理解就是两个字：赏、罚。因绩效管理涉及到每一个国企成员的切身利益，敏感度极高，故物质激励成为多数国企在绩效管理中最常用也是最重要的手段。但绩效管理如果只剩下钱，没有内控制度的约束、管理机制的调控、企业文化的支持，就算再多的金钱也无法保障企业的长期发展。绩效考核不是利益再分配的胡萝卜，也不是随意克扣收入的大棒，部分国企管理者因对这一点理解不足，滥用绩效管理的考核与激励手段导致企业遭受重创。更遗憾的是，部分国企高层往往忽视这一点，总认为只要发动银弹攻势就没有搞