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国美大学的未来之路 　　25年前，国美电器只是北京一间名不见经传的小店铺，如今，已发展成为拥有1700家门店、20万名员工，年销售额达1300亿元的大型家电连锁零售企业。 　　“要做行业的模式创造者与持续创新者，未来的路还很长，如何从优秀走向卓越，是摆在所有国美人面前的大课题。”国美电器集团培训总监赵克欣说。 　　“黑箱”之启 　　事实上，面对如此庞大的运营体系和员工队伍，国美集团在规划培训体系建设上也下足了功夫。 　　纵览中外企业沉浮史，我们可以从中总结出无数条成败因素。或许，“‘学习能力是组织核心竞争力’这句话最有可能获得业界的广泛认同。”赵克欣说。 　　无论传承还是创新，坚守或是变革，无不需要一个对过去进行总结、提炼、积淀，对未来进行前瞻、布局、预控的过程。“这个过程就是企业界的‘黑箱’控制过程。”他指出，黑箱，其输入物是企业的使命愿景，输出物是企业的前途命运，其运行效率是由组织的学习自新能力决定。“你从企业外部无法看透，从内部看甚至也常常并不明了。” 　　受这一理念认知启发，国美在建设培训体系时，首先确立了“四项基本原则”：实战型培训、网络化发展、全岗位覆盖、低成本驱动。 　　而3年前确立的这个原则，如今仍在一以贯之。赵克欣介绍，国美总部培训中心组织架构的搭建就是基于这项原则。 　　由于国美培训业务的特点是“不动则已，动则万马千军”，所以，“在天南地北之间，步调一致，纵横捭阖，就需要超强的组织力量，以保障对业务全局的指挥调度高效有序。”赵克欣说。国美集团培训中心就在发挥着这样的作用。它的职能是规划、组织、协调、管控和评价国美整体培训业务运行与发展的管理中心，下设五个部门(见副栏)。各部门既独立运行，独当一面，又协同作战，起承转合，形成了良好的合力效应。 　　在培训中心纵向一体化的垂直管理下，国美东北、华北、华东、华南、西部五个大区各自设有大区级培训部，42家分公司也各设分部级培训部。如此算来，总部、大区、分部三级培训机构共有48个单位，专职培训人员300名，兼职讲师及教练达5000名。“据我所知，这样的师资规模在国内外各类企业大学之中，均可堪称一流。”赵克欣表示。 　　有了这样强大的组织保障，国美体量庞大的培训业务就很容易在全国范围内实现自上而下地层层分解，自下而上地层层支撑，为落实培训业务运行纲领奠定了基础。 　　十字创见 　　赵克欣认为，培训体系有内在的生命发展规律，会经历孕育、诞生、发育、成长、成熟五个阶段，能否在企业大学建设中遵循此道，是所有培训同行要首先重视的认知问题。 　　具体到国美，培训中心经过3年的体系搭建和平台建设后，实际上已走完了体系孵化、初步成长阶段。“目前，我们正进入快速成长期，距离成熟期仅有一年之遥。”他说，“希望一年之后，我们可以称自己为名副其实的‘国美大学’，一个遍布全国80个城市、拥有200家分校、教学本地化率达80％、培训内容同步率达100％、超越传统校园集成意义的不一样的企业大学。” 　　2008年9月，当赵克欣从沃尔玛(中国)跨入家电专业大卖场的国美电器时，就受命于培训总监一职，着手建设支撑国美战略实施、覆盖20万名员工、地跨300多个城市的全国性培训体系。 　　当时，国美的培训业务在结构化、系统性方面还是较欠缺的，有限的培训项目大多存在着碎片化与孤岛式现象，培训领域所不可或缺的“长效叠加效应”也难以体现。“实际上，当年类似的情况并非国美独有，在相当多的企业培训内普遍存在。即使到了今天，恐怕这种现象也不能说绝迹了。”赵克欣指出。 　　正所谓“尺有所短，寸有所长”，这个不足并没有给赵克欣带来沉重的历史包袱，反而为他的团队提供了一个可以大展拳脚的自由舞台。 　　 　　他认为，培训体系建设是一个以量身定做为特征的系统工程，并无定规，就像没有完全相同的两个企业一样，世上也不存在完全相同的两个企业培训体系。在深度调查研究的基础上，国美从三个系统及其统辖的十个方面(见图表1)，对培训体系进行了全面的改造与升级。 　　对于培训业务表象上的全局感不足，“其实质是源于团队的思想意识缺位。”赵克欣说。为此，国美还将“转变思想，培养意识，确立责任”确立为当时团队建设的主旋律，同时，赵克欣还为团队创造性地提出了“十字要求”：前瞻、效率、专业、服务、责任。 　　在“十字要求”的统领下，国美培训团队逐渐形成了正知、正见、正觉，解决了思想意识问题，业务发展突飞猛进，各项业务布局逐步到位，全面合围之势日渐清晰。 　　对接“天、地、人” 　　在实践操作过程中，赵克欣还深有感触地说，有时，做培训很像在别人的码头上跑马：花别人的钱，用别人的时间，教别人的人。“都是别人的，我们又凭什么去赢得别人的支持和配合，还得是主动的呢?” 　　显然，这个问题已超出了培训本身，按照“优