国有企业母子公司有效管控体系的探讨.docVIP

国有企业母子公司有效管控体系的探讨 　　摘 要：文章针对目前母子公司管理实践中出现的一些问题，探讨了母子公司管理控制模式应考虑的一些要素，最后提出了建立完善母子公司有效管理控制体系的一系列思路。 　　关键词：国有企业 母子公司 管控体系 探讨 　　中图分类号:F270 文献标识码:A 　　文章编号:1004-4914(2008)08-249-02 　　 　　一、当前国有企业母子公司管理中存在的一些问题 　　 　　母子公司管理指在母子公司治理结构框架下的管理制度体系安排，是在产权制度、治理机制的基础上，建立系统规范的母子公司间的管理体制、管理模式和管理制度。有效的母子公司管控体系是确保集团公司核心竞争力的重要内容。然而在现实管理实践中，许多国有企业母子公司管理存在诸多的问题。 　　1.管控模式不切合实际。母子公司体制的核心问题是权力分配，与之相适应的是控制方式，不同的控制方式决定不同的管控模式。目前，母子公司体制大体上有三种管控模式，即集权模式、分权模式和统分结合的模式。企业采取哪一种管理控制模式，与其所处的行业、市场竞争态势以及产业的关联程度等密切相关。 　　然而目前在我国的国有企业中，不论行业特点及其发展阶段，众多企业采取极端化的形式，要么过度集权，控股的母公司习惯上沿用计划经济时代只适用于内部的管理办法去管理子公司，要么是过度分权，根本不去过问或无法过问子公司的事情。不切合企业发展实际的母子公司管控模式阻碍了企业集团健康有效快速地发展。 　　2.母子公司架构紊乱无序。随着市场经济体制的完善，一些国有企业集团走上了规模扩张的道路，一方面通过投资实业扩张规模，另一方面通过资本运作快速拓展产业空间，然而过快的规模扩张也带来一些问题。一些企业集团对于企业发展专业化还是多元化的方向不明，哪个产业能赢利就涉足哪个产业，只考虑短期利益，缺少理性的投资和并购。而另一些企业虽制定了企业发展战略，但盲目扩张导致子公司数量迅速膨胀，繁杂的子公司、孙公司以及孙孙公司业务庞杂，交叉经营严重，一些子公司甚至孙公司也成为了投资控股公司，整个组织机构层次重重叠叠，母子公司架构紊乱，而作为母公司的集团公司管理控制乏力，企业陷入了治理困境。 　　3.管理控制体系不健全。（1）管理制度不健全，管理模式缺乏协同性。（2）母子公司功能错位，责权关系不对称。（3）激励机制和约束机制不健全，绩效考核评价体系不完善。 　　 　　二、国有企业母子公司有效管控模式的确立 　　 　　母子公司管理控制体系是一个有机系统，要确立有效的管理控制体系必须先确立科学的管控模式。企业究竟采用哪种关键控制变量、采取哪些控制标准、运用哪些控制手段和控制模式，在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境因素，这些环境因素是指对管理控制模式有影响作用的一切因素的总和。 　　1.外部环境因素分析。外部环境具有不确定性，不同企业所处的行业、供应商、客户、生产技术等均存在差异。外部环境的不确定性越高，动态性越强，管理控制系统的开放性和外部性就越强。对于开放性和外部性强的企业，集团就应当采取开放的管理控制系统，加大对子公司的分权力度。对于那些环境较为简单和稳定的企业，母公司则可以适当提高集权程度，采用集权的母子公司管理控制模式。而对于具有一般不确定性下的母子公司而言，其管理控制模式宜采用统分结合的模式。 　　2.内部环境因素分析。影响国有企业母子公司管控模式及体系的内部环境因素可分为母公司层面内部环境因素和子公司层面内部环境因素。（1）母公司层面的内部环境因素。该类因素包括集团类型、集团战略、组织结构、控股程度等等。集团类型方面，对于生产经营型为主的企业集团，宜采用集权的管控模式，对于资本经营型的企业集团，采用分权式的管控模式，而对于资本、生产并重型企业集团，由于其不仅直接从事生产经营活动，而且从事资本经营、战略决策和集团同意的经营活动，宜采用统分结合的模式。对集团战略而言，采用专业化战略的企业集团，鉴于其各个子公司之间的业务类同，实施集中经营和统一管理的集权模式有利于快速地进行经营决策，降低生产运营以及筹融资等成本；而对于采用多元化战略的企业集团，由于其子公司涉及的产业众多、生产经营活动的复杂程度高，管理组织的适当分权成为必然。控股程度方面，根据母公司对子公司的控股程度，如果是全资或绝对控股的，则采用集权式的控制模式居多，若是相对控股的，则是分权式或统分结合的模式。（2）子公司层面的内部环境因素。该类因素包括子公司战略、子公司地域分布情况、子公司的规模及其地位的重要程度、子公司的生命周期等。子公司战略方面。美国学者迈克尔?波特在分析企业竞争优势时，将竞争战略分为成本领先、标歧立异和目标聚集三类。成本领先战略关心的重点是成本的降低，其对生产过程控制紧密，因此适宜集权式