北大纵横—大连铁龙-报告1-内部管理诊断报告.ppt

大连铁龙实业股份有限公司内部管理诊断报告 重要说明 导读 在充分理解企业需求的基础上，北大纵横项目组有针对性地制定了项目的分析框架 整个项目将在95天内全部完成，现阶段已经完成了诊断工作 北大纵横项目组对铁龙股份中高层管理人员和部分员工代表进行了访谈，并组织了问卷调查工作 北大纵横项目组也开展了广泛的内部数据搜集工作 导读 成立十年来，铁龙股份获得了飞速发展 形成了目前的混合控股模式 和多元化经营格局 2004年11月1日，公司公告称中国铁路集装箱运输公司受让沈阳铁路局经济发展总公司股份，成为公司第一大股东 中铁集装箱拥有遍布全国的运输服务网络 并能提供铁路集装箱全程运输解决方案 这为铁龙股份提供了新的发展空间，使其有机会介入铁路运输主业 铁龙股份因此明确了未来的发展方向，从一家多元化经营的公司向主营业务突出的公司转变 战略转型对公司的管理控制能力提出了更高的要求 但是，铁龙股份过去的业绩在很大程度上要归功于体制的原因，自身并没有积累起足够的能力 因此，面对新的市场和战略，铁龙股份明显力不从心，自身能力不足、管理水平低下，这正是铁龙股份急需解决的问题 从外部表现看，尽管铁龙股份成功得益于体制，但束缚其进一步发展的仍然是体制 从内部表现看，是组织缺少执行力，不能将战略对组织的要求自动传递给员工，并转化为有效的行动 高效执行力的形成需要一套完整的执行体系 而铁龙股份还远远没有形成这样的执行体系，这是铁龙股份整体执行力不强的根本原因，也是内部管理水平低下的症结所在 导读 明确而富有挑战性的战略目标会对员工的执行力起到巨大的牵引作用 几乎所有铁龙股份的员工都认为有必要让员工了解公司的战略，但只有不到一半的人了解公司的战略 在过去十年的发展过程中，受体制限制，铁龙股份发展战略一直在变动之中，业务跨度非常大，特别是在目前战略转型的情况下，员工对公司的发展战略并没有清晰、统一的认识 发展战略的摇摆不定，使员工失去了努力的目标，从长远上不清楚该积累哪方面的能力 铁龙股份急需制定系统的战略规划方案，给员工以清晰的目标指引 导读 母子公司的管控模式包括以下管理内容 从总体上说，铁龙股份目前在母子公司管理方面存在的最大问题是缺少系统的管理体系 具体概括为四大问题 母公司管理定位主要有金融控股型、战略控股型、战略规划型和操作管理型四种类型 从目前铁龙股份的实际情况看，母公司定位更倾向于集权管理 这种集权的管理模式对母公司的管理能力提出了更高的要求 但铁龙股份的业务及管理现状却并不支撑这种模式 对不同的业务单元采取同一种管理模式，使母公司的功能很难得到充分发挥，各分子公司也没有感觉到母公司的帮助 因此，铁龙股份必需结合自身的发展战略，对不同业务实行不同的管控模式，把资源和精力集中于公司的核心业务上，明确母公司的定位 集团公司治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题 具体到铁龙股份，各分子公司的发展战略和业务战略的决策权完全集中于母公司高层，执行权在分子公司 这对各职能部门提出了更高的要求，但目前各职能部门的职能却没有得到很好发挥，对上不能对高层的决策起到支持作用，对下不能对分子公司起到监督作用 致使权力集中于两端，缺少中间的过渡和支撑 一般情况下，母公司对子公司的控制主要通过以下几种途径实现 在战略、计划与预算控制上，铁龙股份目前存在着职能缺失或职能发挥不足等问题，导致控制的目标和标准不明确 在人事控制上，铁龙股份目前的管理是粗放的、不系统的 在财务控制上，铁龙股份目前基本上是事后核算，缺少事前和事中的控制，还没有形成完整的管理体系 在审批权限控制上，铁龙股份目前的规定还有待细化 在信息控制上，铁龙股份目前没有建立起信息交换平台与规范的沟通渠道，不能保证子公司的关键信息能够及时准确传递到母公司 在审计控制上，铁龙股份目前还没有建立起内部审计制度，不能对各级经营者的经营活动进行严格监督 在激励方面，铁龙股份主要采取工效挂钩的方式，但考核指标设计过于注重利润指标，容易导致子公司的短期行为与操纵利润的行为 考核目标制定的方法缺乏科学性 导读 组织结构诊断关注的主要内容 铁龙股份远景目标的实现，依靠的是组织的高效和有效的控制 但是由于过去公司战略不是十分明确，导致公司总部的定位指向不明，影响了组织效率和铁龙股份整体的协同性 公司总部的组织类型本质上属于职能型结构,这种结构过去在对下属分子公司的监督控制中曾发挥了积极作用 铁龙总部岗位设置现状 总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生 目前由于缺乏有效的控制手段，难以形成清晰的指挥链 66.3％的被调查对象认为，在铁龙公司内部经常或偶尔出现多头领导 问卷调查显示，七成以上人员认为铁龙公司存在越级指挥和越级汇报的现象 公司高层过多陷于事务性工作，整个管理