生产管理培训 模式3 销售和操作计划(精品·公开课件).pptVIP

Slide: * 培训 销售和操作计划 经营计划 模式 3 参数 MRP2 等级 需求 管理 主要生产计划 (MPS) 材料需求计划 (MRP) 生产能力 计划 车间控制 销售和操作计划 (SOP) 总的生产能力 计划 用料单 程序安排和 工作量 项目 项目和 库存 经营计划 经营计划 范围 新市场、市场份额、竞争 投资 / 设备、人力资源 研发 - 新产品 - 新技术 并购 - 合资企业 参与者 董事长兼首席执行官 运营(工业)主管、市场营销、财务 人力资源、开发 频率 至少是年度的，和环境监视 时间范围 产品寿命 销售和操作计划 范围 分析需求、生产、库存 / 产品系列 资源需求计划(人员和设备) 参与者 工厂、供应链、采购、市场和销售、财务、 人力资源、工程主管 频率 月度 时间范围 少于经营计划的时间范围 足以包括新资源(人员和设备)的安装 外部环境 需求形状图 客户满意度包括： 价格 产品技术 质量 服务 交付周期 形象 灵活性 产品系列 1 产品系列 2 内部环境 生产形状图 生产受以下条件限制： 工艺 系统 工厂位置 组织 人事 一个缓冲因素 库存水平 生产 达成一个平衡点： 确定销售量 确定产量 确定设施的规模 确定库存政策 销售额 生产 库存 库存的目的 缓冲市场波动与更严格的生产工艺之间的差异 吸收偶然因素 生产中的(偶然的技术事件) 销售中的 加上销售给客户的产品运输/产品的过境时间 销售和操作计划 通过产品系列与以下元素相匹配： 主要的目的是确定今后几个月生产现场的方向，并且将由整个组织所采用。 操作计划必须是现实的。它是销售人员承诺达到销售计划、生产承诺达到生产计划的结果。 预测销售额。 计划生产。 全部制成品库存。 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 销售部门 预测销售额 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 实际销售额 1690 1805 1980 偏差 -6% 0% 10% 生产部门 生产计划 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 实际生产 1790 1305 1534 偏差 12% -18% -4% 库存(单位) 预测 1980 2080 1580 1134 934 734 534 334 134 实际 2280 1780 1334 开始：2180 产品系列：标准间接费用计划员 月 生产：库存 单位：零件/日 总的生产能力计划 对于销售和操作计划来说，生产能力计划是全面的，并且是尽可能简单的。 生产能力计划是以宏程序安排为基础的，是为每个产品系列而确定的。 这种宏程序安排指明工作量/产品系列，用于工厂所有的资源排列 (人事，可能按专业部门，和工厂关键的设备)。 宏程序安排可以加进一个用于工作量的时间转换，在月度规模上。 举例：间接费用计划员产品系列： 工作量/计划员 月工作量 人员 9H M 总的生产能力 计划 生产能力计划被用于作中、长期分析，并且不考虑订单。 一月 二月 三月 四月 五月 生产计划 1600 1600 1600 1600 1600 在数千小时中， 加工量以9 h/u 14.4 14.4 14.4 14.4 14.4 加工能力 14 14 14 14 14 产品系列 / 间接费用计划员 销售和操作计划 议程(按产品系列)： 结果分析 销售额 / 预测 实际生产 / 计划生产 客户满意率 记录的订单和预测销售额 生产计划 分析预测的生产能力/要求的生产能力，并调整解决方案 库存分析 决策结果 销售和操作计划指标 需求计划完成率(计算的/产品系列)： 实际销售额 / 预测销售额 生产计划完成率(计算的/产品系列)： 实际销售额 / 预测销售额 需求计划的稳定性(计算的/产品系列) 生产计划的稳定性(计算的/产品系列) 客户服务 准时交付的订单数量，带有正确的数量/订单总数 SOP可以： 销售量可以由产品系列来确定。 确定了库存政策。 确定了产量。 确定了生产设备的规模。 SOP还确定了公司