张近东第二个苏宁.docVIP

张近东第二个苏宁 　　“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。 　　2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20％的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 　　看不见的苏宁：江苏最大的软件公司 　　苏宁做对了什么?苏宁总裁金明的回答是：“第一，在正确的时间做了正确的事情，公司的整个管理层在方向上面、在什么时间做什么工作上面非常清晰；第二，整个公司既看到了前台的发展，同时也一直在后台建设上面努力打基础。” 　　如果按照金明的回答来解释苏宁何以在2009年成为中国零售业的最大公司，第一点似乎显得对难以丈量的领导力和团队决策能力过于依赖，因而难以确切地说明。正好像在对张近东和苏宁高管的访问中，我们几次询问为何苏宁的气质和其它对手的气质如此不同，包括张近东、孙为民和金明在内的苏宁高管都难以给出确切的回答一样：是不同公司创始人的性格迥异造成的吗?或者因为张近东是那一代创业者中较为少见的大学毕业生，而其管理团队，甚至整个公司的工作人员中受过良好教育的人员比例都较同行业其他公司为高吗?还是不同地域的创业者的文化与性格差异?张近东所在的江南，商人大都低调务实? 　　张近东承认，关于苏宁的最重要的决定，都是十年前作出的。这其中最重要的两点包括：放弃批发，转向零售，而且是从单一的空调产品转向全家电产品；做全国连锁的概念，从南京和江苏地区向全国扩张。“就是说我们有了一个目标，但是实现它有很多路径，就好像我们要去北京，但是怎么去、用什么交通工具、哪种方式是最优路径我们并不清楚。这十年我们是在发展路径中不断地完善、提高自己。”张近东说。 　　近十年可以说是执行的十年。而从2009年起张近东开始不断强调创新，苏宁电器副董事长孙为民解释了这种变化：“刚刚过去的十年，可以说是不允许谈创新。公司经过摸索，模式已经出来了，你撤欢儿跑就是了，能跑多快就跑多快。所以张总当时有一句话是，即使丢盔弃甲你也得把山头拿下来。你别管自己打下来之后是不是很难看，把山头拿下来就行了，我们后面有大部队能过来守得住。” 　　至于金明所说的第二点，也是张近东和苏宁的高管们不断跟人宣扬的“地基说”的关键所在。这个“看不见的苏宁”让张近东颇为自豪，甚至自傲。花费了张近东和苏宁高管颇多心血的苏宁后台，同时也是苏宁与同行业的零售商最为不同的地方。在线下零售商争锋阶段，张近东就说：“对外行，数目可能很唬人：但对内行来说，店面数量越多，给自己的压力也越大，甚至会超过对手的压力”；“虽然门店数量、规模很重要，但是企业的核心技术在后台。有了坚实的后台才能获得持久的发展”。现在这套逻辑被张近东和他的新总裁金明延续到电子商务时代新崛起的电子商务公司的竞争上。张近东同样认为，新兴电子商务公司快速增长的销售数字正像家电连锁竞争时代国美快速扩张的前台门店一样，并不能说明这家公司真的具备了行业领导者的潜质，关键之处正在于一个公司那些让消费者甚至商业记者看不见的部分。 　　对于苏宁而言，消费者所能看到的连锁店面，只是苏宁的四大终端之一。2002年苏宁提出了“四大终端”的概念，分别为：连锁店面、物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心。孙为民从苏宁的历史来解释为什么苏宁会如此重视后台，因为苏宁是靠销售空调起家，空调并不像大部分家用电器那样，销售完之后顾客基本可以自己安装，而是对销售之后的服务要求比较高的家电。这样，苏宁从创业开始就有配送、安装和售后的概念。 　　成志明用了一整本书来描述苏宁在后台所做的工作。他称之为“信息化天梯”。“信息化的管理后台就是苏宁背后主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理：凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能够将传统、简单、粗放、体力活的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作。” 　　苏宁现在运作的系统是从全球最大的管理软件提供商SAP购买的SAP，ERP系统。成志明在自己的书中称，“据粗略估计，包括软硬件以及实施费用在内，