民营企业中人力资源培训体系研究.docVIP

民营企业中人力资源培训体系研究 　　[摘要]文章首先提出民营企业培训中存在的问题，然后结合员工职业生涯以及人员培训的理论设计一套新的民营企业培训体系。以三个不同层次、不同培训内容的员工特点为基础，进行培训方案详细设计，并提出培训中要注意的问题。最后对设计的培训方案进行简单的效果评价，提出未来的努力方向。 　　[关键词]民营企业；人力资源；培训体系 　　[作者简介]丁兆国，常州工学院经济与管理学院工业工程系讲师，硕士，研究方向：企业管理，江苏常州，213002 　　[中图分类号]F272.92　[文献标识码]A　[文章编号]1007-7723(2009)01-0080-0003 　　 　　一、引言 　　 　　我国的民营企业从1978年开始逐步发展，至今已有30年历程，骄人的成绩已经使其成为国民经济中必不可少的支柱，尤其是长三角以及珠三角这两个我国最具活力的经济区，民营企业的贡献有目共睹，我们有理由相信我国民企的发展前景一片光明。但是，在充满信心的同时，也应该看到民营企业发展过程也正面临着越来越多的问题和困难，包括宏观方面因素和民营企业自身存在的问题，制约了民营企业进一步发展，特别是在人力资源培训方面的问题尤为突出。 　　 　　二、民营企业培训中管理存在的问题 　　 　　(一)民营企业在培训管理认识上有误区 　　在我国民营企业中“重使用，轻培训”的现象普遍存在。相当一部分的民营企业并未真正认识到员工培训的实质，简单认为培训在人力资源管理中无足轻重，把培训部门看作是“成本／费用中心”，或称为“无产能”单位，所以对于培训的投入很低，没有从企业发展的整体战略出发，根据企业的需要来制定培训内容，系统地设置培训计划，具有一定的盲目性。没有从企业的长远发展和员工的忠诚度以及企业成本方面考虑，对民营企业的发展也将产生不利影响。而且大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。 　　 　　(二)民营企业在培训运作体系上混乱 　　借鉴国内外优秀企业的经验，可以发现我国民企在培训体系上尚处空白，没有一个完整的体系来保证培训的有效进行，这是我国民企亟待解决的问题，也是制约其人力资源培训发展的瓶颈。一些民企的管理者喜欢赶时髦，流行什么培训什-么，不从企业自身考虑。从表面看，培训开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想，结果只能是浪费人力、物力和财力。人力资源培训一般的流程是首先进行培训分析、确定培训目标，接着需要确定培训计划，根据计划和方案组织培训，最后一个步骤是对培训的效果进行评估。很显然，民企在体系建设方面有很大的提升空间。 　　 　　(三)只重培训的形式，不注意培训的内容和质量 　　随着民营企业的发展，一些企业也认识到培训是人力资源开发的重要部分。企业本身也开始投入大量的时间、人力、物力来搞培训。结果受训者对培训内容不感兴趣，参加培训的积极性不高，以致培训的整体效果并不理想。究其原因在于民营企业的培训缺乏科学性，存在片面性、被动性。培训的内容并未与具体岗位相联系、与员工个人发展相结合，只是做个形式而已。缺乏培训要求的调查和培训系统的规划，并且培训的手段和方式单调乏味，不能适应成人的学习特点。 　　 　　三、民营企业培训体系设计 　　 　　下面我们以员工培训的类型以及员工职业发展阶段为基础，建立一套比较适合于中小企业的员工培训体系，供大家参考。 　　 　　(一)中小企业员工培训内容 　　按照培训内容的不同，可以将培训划分三大类：(1)技能性培训――工作技术和劳动能力为主要内容的培训；(2)知识性培训――业务知识为主要内容的培训；(3)态度性培训――工作态度为主要内容的培训。 　　 　　(二)员工职业生涯发展内容 　　按照培训对象的不同，可以划分为基层员工、中级干部和高层管理三个阶层。对于每个阶层，各自存在四个阶段：探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段。每个阶层的员工需要具备的能力也是不同的，基层员工注重技术培训，中级干部注重能力培训，高层管理注重概念技能。所以，对于这三个层次的员工，培训内容也应有所侧重。基层员工注重探索阶段，中层干部注重立业阶段，高层管理则注重维持阶段。 　　 　　(三)员工培训体系的基本框架 　　 　　我们结合员工职业生涯各个阶段的特点提出一种全新的人力资源培训体系。主要把基层员工、中级干部、高级管理人员三类企业员工与其相对应的探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段，形成一个全方位的立体式的基本框架。其根本目标就是： 　　一是着眼未来，将员工培训纳入企业战略，考虑的不是一时的人员培训，而是从长远的角度考虑企业发展需要什么样的人才，我们应该怎样培训这样的人才。