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神东外购煤管理实践与探索 　　摘要：阐述外购煤的目的和意义，分析目前的现状及存在的问题，重点提出针对性管理措施及取得的效果。 　　 关键词：外购煤管理；实践；探索 　　 一、外购煤的目的和意义 　　 神华集团是中国的“煤老大”， 以煤炭生产、销售，电力、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型能源企业，实现了产、运、销一条龙。由于自有煤矿产能不足，为提高铁路资源的利用率，采用外购煤的方式补充煤源。神华集团董事长张喜武指出，神华发展“大销售”战略时将煤源供应重要性提到了史无前例的高度，提升市场占有率和控制能力，标志是市场占有率不断提高；资源的获取和控制能力，主要标志是能控制的资源货物量不断增加。实现生产销售商向生产经销商转变。神东煤炭集团作为神华集团的全资子公司，于2010年1月1日开展外购煤业务，充分发挥了自身洗选加工、快速装车、煤质管理及检测等专业化优势，外购煤量相当于2个千万吨矿井的产量，为补充煤源发挥了不可替代的作用：一是转变经营方式，为公司增加新的利润增长点；二是改变单一增产方式，弥补自产煤量不足，为公司首次突破两亿吨做出贡献；三是转变经营管理理念，推动公司经营管理上新台阶；四是拓展市场，做大做强，提高煤炭市场的占有率；五是借助神华模式，提高现有设施的利用率；六是适应市场变化，提供多个煤种需求；七是保护煤炭储量，减缓自产煤开采的力度，为百年神东持续发展奠定基础；八繁荣地方经济，促进地企和谐。 　　 二、神东外购煤现状及存在问题 　　 1．现状：神东煤炭集团于2010年开始外购煤业务，2010年外购煤完成2626万吨，2011年计划外购煤3000万吨。目前有45个单位供煤，以车板交货、站台收购、受煤坑三种方式在15各站点收购8个煤种；在收购过程中，如何预防数量舞弊、煤质参假，如何合理确定收购价格，有效控制采购成本，是目前从事外购煤业务企业必须认真思考和函待解决的问题。 　　 2．存在问题 　　 外购煤以地方小窑煤为主，模式也是地方煤矿生产、通过经销商在站台或车板收购，缺乏可控煤源，产业链没有延伸到煤矿，质量、数量和价格受制于人。采购数量和均衡性难以保证，特别是冬季和春节煤源紧张时问题更加突出，煤源难以保证。在采购价格上没有话语权，在实现了增加数量和占有市场的目的后，还达不到利益最大化；煤质参假问题不能从根本上杜绝。 　　 三、采取的管理措施 　　 （一）健全管理制度，完善组织机构 　　 神东煤炭集团通过一年多的运营，摸索出一套管理办法，根据存在的问题，有针对性地制定了《外购煤管理办法》、《外购煤质量管理实施细则》、《以质计价结算办法》和《外购煤竞价实施细则》，外购煤的各项业务在有章可循的模式下进行，实现了由粗放式式管理向精细化管理的转变。 　　 公司成立了以总经理为组长的外购煤领导小组，成员单位由6个部门和基层单位组成，外购煤管理办公室作为公司机关的职能部室，全盘负责外购煤业务；价格由企业管理部负责；数量由洗选中心负责；煤质由煤质处负责；合同管理由法律事务部负责；结算由公司负责。实行收购与质量验收、结算管理分开制度，避免了一个单位统管全局，增加了供煤商的攻关难度，同时起到相互制约、相互监督管理的作用。 　　 （二）采取招标机制，控制煤炭源头 　　 供煤单位的选择神东在自有站点采取入围招标的方式，在非自有站台选择资金实力强、煤质、煤源有保障的具有合法资质的供煤单位入围，在入围的供煤单位中采取月度竞价的方式，以价格选择月度供煤单位。 　　 入围：神东根据外购站台的使用性质，将外购站台分为神东自有站台和非神东自有站台。在神东站台实行供煤单位入围招标，煤矿从核准生产能力、运距、综合服务三个方面进行评分，经销公司从仓储能力、资金实力、经销业绩、运距、综合服务五个方面评分，综合选择经济实力强、煤源、煤质有保证的供煤单位合作。 　　 在非神东站台选择与站台主签订货位租赁合同且手续齐全的合法供煤单位入围。 　　 竞价：供煤单位入围后都可参加外购煤月度竞价，竞价前缴纳一定额度的履约保证金，现场开标确定月度供煤单位。 　　 （三）科学计划管理，合理细致安排 　　 供煤单位月度计划安排是外购煤管理的焦点，为使计划管理公开、透明，神东将供煤单位月度计划确定与竞价合二为一进行。 　　 供煤单位月度计划确定：根据竞价结果在各外购站点选择1-2家供煤单位供煤，按供煤价格由低到高的顺序确定。如价格相同，优先提报煤量大的单位；如价格、煤量相同，优先名次靠前的单位，神东站台按招标入围名次（入围煤矿和经销公司第一名同等对待）确定次序，非神东站台按供煤单位提报煤炭发热量由高到低排序。 　　 如第一中标单位提报的供煤量满足站点计划，安排第一中标单位供煤；如不能全部承担站点计划，在第