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酒店培训体系建立及运行研究 　　 摘 要:通过分析酒店业培训的现状以及存在的问题,结合培训自身的特点,研究培训在酒店运营中能够起到的关键性作用,并且结合实际工作,指出保证培训有效性的原则和措施。 　　关键词:培训 培训体系 运用 有效性 　　中图分类号:F240 文献标识码:A 　　文章编号:1004-4914(2009)08-203-02 　　 　　美国知名管理学者托马斯?彼得斯曾说:“企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。”这句话在当今酒店管理的工作中被充分吸纳。员工作为酒店人、财、物、信息四种资源中最为基本也是最为珍贵的组成部分。而培训作为人力资源开发中的重要一环,也日益受到各大品牌酒店的重视。 　　 　　一、酒店业培训现存问题的分析 　　 　　无论在国内或是国际酒店管理集团管理的高星级酒店中,都设置培训经理一职,专门负责酒店的培训工作开展。人力资源的充分开发和利用都基于对员工的再教育。但现今,很多酒店的管理人员都将培训与“听课”划上等号,从而导致了酒店培训的工作中存在以下问题: 　　1.决策层对培训工作的重要性缺乏认识。曾有位上海著名五星级酒店的总经理说过,酒店客房率超过90%,停止酒店培训活动。很多酒店的中高层管理人员虽然很重视培训工作,但在实际工作中仍把对下属员工的培训当作额外的负担。酒店员工工作技能水平参差不齐,来自各地的工作人员文化背景和工作习惯差异较大,而且由于酒店基层工作人员的薪水较低,导致酒店员工的整体文化素养下降。 　　根据酒店服务业的100-1=0的原则,酒店的每一位员工在进行对客服务的时候都需要应对自如,给客人提供尽可能详细的信息,让客人感到满意。所以酒店员工不分岗位都有必要了解有关酒店信息,工作技能以及酒店提供的客服项目。在高星级涉外酒店中,更要求员工能用一门外语与客人进行交流。在上述情况下,酒店培训工作的全面展开就非常有必要。 　　2.管理者自身的角色转变尚未完成。在当今知识第一的时代,企业的管理者本身所担任的角色已经发生了非常大的变化。在酒店内,中高层管理人员经常会抱怨下属员工的工作能力不够强,无法领会自身的指令意图。分析其中根本,这些管理人员在某种程度上仍然未能适应角色的转变。进入到21世纪,管理者应当承担更多的“教练”的角色: 　　 　　管理者应该在日常的工作中应当从知识、技能和态度三个方面着手,对每位员工开展培训。从而使自己的日常工作能够更为有效地进行。 　　3.员工未能充分领会培训的作用。培训最直接的受益者是接受培训的员工,是员工增强自身竞争力的有效手段。但是很多酒店员工经常把培训与学校的上课联系起来,对培训产生了抗拒感。2009年第一季度,虽然受到金融危机的影响,上海的星级酒店平均出租率仍然达到40%～50%,特别在上海国际车展的带动下,浦东地区的部分酒店依然满房。许多酒店的员工在繁忙的工作之后,再要抽出个人时间进行培训,就会因为私人时间被占用而产生一定的消极情绪,特别是酒店内部年龄层次偏高的员工,从而影响培训的效果。 　　4.培训工作尚未上升为完成的培训体系。酒店培训部门人员配置一般不会超过3～5人。仅仅依赖培训部的人员对酒店的全体员工开展培训工作显然是无法实现的,因为按照酒店业人员配置的管理,一间房间对应一名正式员工,一家拥有300间客房的酒店就要配置300名以上的正式员工。 　　而如今,很多酒店没有一套完整的培训体系,因此培训部门不得不将很多培训项目进行外包,花费大量的资金邀请培训公司来开展,形成了“和尚念完经就走人”的现象,培训变成了“听课”。而培训本身并没有为酒店的运作带来预期的收益。酒店决策层在大量的投入之后,发现培训效果并不明显,从而对培训愈加忽视,整个培训工作在酒店运营中将处于越来越被动的局面。 　　 　　二、酒店培训体系建立 　　 　　作为酒店的管理者来说,培训工作的正常开展,首先要在酒店建立一套行之有效的培训系统。其次,也就是最终要的一点,酒店的管理人员应当完成由“领导者”向“教练”角色的转变,针对管理和操作过程中出现的问题,利用该培训系统解决所存在的问题。 　　这里所说的培训体系包括两个方面,一是指培训团队,二是指培训的具体流程。 　　1.培训团队。一套有效的培训体系最根本的是在酒店内形成一个自上而下的培训团队,大体分为三个层次。 　　(1)该团队的最高层,即决策者,由酒店的总经理或副总经理担任,根据酒店的经营现状,确立酒店的经营战略目标和经营策略,从而确定培训工作的重点。 　　(2)该团队的中间层,即管理者,由酒店的培训部工作人员担任,根据培训体系决策人的要求,制订详细的培训计划,监督培训工作的顺利开展,并对培训的结果进行汇总和评估。 　　(3)位于培训体系基层的,即执行者,由