零售企业绩效评价体系的构建以山东家家悦集团为例.docVIP

网络首发时间：2017-11-03 11:54 会计之友 2017,22,57-61 零售企业绩效评价体系的构建一一以山 东家家悦集团为例 王秀萍孙晓燕 江苏科技大学经济管理学院 导出/ 关注 分享 收藏打印 从零售企业现状及传统绩效评价体系存在的问题出发，结合平衡计分卡的相关 理论，对零售企业实施平衡计分卡的可行性进行分析。以山东家家悦集团为例， 考虑到零雋企业的经营特点，在传统平衡计分卡框架中加入供应商这一层面， 能够更加全面地反映零俜企业的经营绩效，运用层次分析法科学地确定各评价 指标的权重，从而构建出一套适用于该零售企业的绩效评价体系，并对零售企 业运用平衡计分卡应注意的问题提出相应对策，为其他零售企业绩效评价体系 的构建提供了一定参考。 关键词.? 零枵企业;绩效评价;平衡计分卡;层次分析法; 王秀萍（1970—），女，江苏仪征人，江苏科技大学副教授，硕士生 导师，研宂方向：公司理财、会计理论与实务； 孙晓燕（1988—），女，山东乳山人，江苏科技大学硕士研允生，研 宄方向:财务理论与实务 基金：镇江市软科学研究项B （RK2016031） 一、问题的提出 零售企业是经济发展不可或缺的重要组成部分，在国民经济发展中占据重要地 位。随着中国经济不断向全球开放，越来越多的外国零售巨头进入我国，它们利 用先进的企业管理方法占据了极大的市场份额，给木土的零售企业造成了很大 冲击，再加上近年来电子商务的迅猛发展，给零雋企业的经营带来了更大挑战， 很多店铺陆续关闭。据统计，2013年到2015年，全国陆续关闭百货店138家、 超市262家，并II这种关店潮还在继续。零售企业如何发展成为摆在管理者面前 的一个重要课题。 近年来，很多学者发现，绩效评价作为企业经营状况的评价方式，与公司的发 展紧密相关。周智文认为，企业应该把绩效评价与企业的发展战略联系在一起， 将战略融入到绩效评价体系，驱动企业采取有利于实现企业战略的行为UL王 丹丹指出，绩效评价的0的不仅仅是督促员工完成企业要求的任务，更希望通 过这种评价方式考核员工的工作效果，达到企业的发展要求，促进企业与员工 共同成长m。吴晓丽从企业管理的角度说明科学有效的绩效评价能够展现企业 的整体运营情况、收益情况、未来发展情况等，是促进企业战略H标实现的重要 手段U1。因此，木文认为零售企业要想绝地反击，摆脱当前的经营困境，应该 找出现有缋效评价体系的不足，构建新的缋效评价体系，推动零售企业持续发 展。 二、零售企业绩效评价体系存在的问题 （一）绩效评价与企业愿景和战略脱节 企业的战略目标是由公司的管理层和员工井同建立的，是设计绩效评价体系的 精神灵魂。0前，许多零售企业的绩效评价只是单纯由人力资源部进行，并未与 公司战略联系在一起，无法站在整个企业的角度衡量绩效，更不用说将企业战 略细分到下而各个层而，未能充分利用绩效评价结果，而仅仅作为一种员工奖 惩的考核方式。 （二）过分重视财务指标 绩效评价指标包括财务指标和非财务指标，但现有绩效评价体系的财务指标占 比较大，对非财务指标考虑不多，并且各项指标的权重分布不合理。对非财务指 标进行评价时，绩效考评者往往会掺杂很多个人的主观因素，造成考核结果缺 乏客观性，不能对企业的绩效进行更科学的评价。 （三）管理缺乏有效的沟通反馈机制 在绩效评价体系实施过程中，企业的管理层与员工之间缺少良好沟通，导致员 工对缋效评价缺乏全面认识，只是把责任目标当成一种命令被动地去执行，对 某些指标的真正意义并不了解，也就无法对评价结果提出反馈意见。 三、零售企业实施平衡计分卡的可行性分析 平衡计分卡是一个很好的绩效评价工具，它可以将企业的短期绩效与长远利益 相结合，对企业的绩效进行更科学的评价，全面客观地反映企业的发展状况。目前，许多企业将平衡计分卡运用到企业，并且取得了理想效果。但平衡计分卡并 不是万能的，不可能适用于所有企业，它的实施也是需要满足一定条件的。 （一） 长远的发展战略 平衡计分卡实施的前提是企业应该拥有比较淸晰的战略规划，大部分零售企业 都发展到了一定规模，不会把主要精力放在开拓市场或者应付来自融资、市场、 法律等的经常性突发状况，定位比较明确，更多的是关注企业未来发展，进行 长远的战略规划。 （二） 良好的管理基础 良好的管理基础是平衡计分卡的执行基础。平衡计分卡是一个战略管理工具，需 要有完备的组织结构作保障才能更好地运行。一般来说，零售企业的各项职能管 理相对比较完备，如人力资源、营销、财务、物流等各部门联系紧密，形成横向 的战略协同。企业的管理基础越好，企业实施平衡计分卡的成功率也就越大。 （三） 完善的信息系统 平衡计分卡的编制和实施过程涉及大量的数据和指标，如果没有完善的信息系 统作支撑，很难对绩效指标和相应的数据进行及