激励考核流程培训教材业绩评估操作手册.docxVIP

KON991125HK-disc(GB) 业绩评估操作手册 KON991125HK-disc(GB) ?考核原理及考核关系 ?业绩考核流程 ?流程概述 ?月度考核流程 ?半年考核流程 ?年度考核流程 ?考核流程的公正公平保证机 制 1 KON991125HK-disc(GB) 首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 普遍的考核组织架构 质询指导人对被评估人的评价最终决定评估结果，制定和批 最终决策人 准相应人事决定和个人改进计 ? 评估组织体系内人力资源配置况，制定、批准改进计划 与被评估人沟通 ? 提供分析支持和挡案 人事负责人 记录，参与质询事业部的评估结果 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 奖惩决定和个人改进计划 ? 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 被评估人  被评估人员 负责评估人员 集团副总裁 最终决策人： 董事会(可以是董事会主持 代表) 人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 总裁 集团“前50- 最终决策人： 总裁 60”位关键岗 人事负责人： 企管/人力资源中心经理 位/经理* 指导人： 事业部总经理/相关部门副 总裁 部门高级主管 最终决策人： 部门上级公司领导 /主管,以及关 人事负责人： 企人中心业务主管 键岗位人员 指导人： 部门领导 中心/事业部 最终决策人： 部门业务主管 其他岗位 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导 *可能是总裁往下2-4个层次 2 KON991125HK-disc(GB) 例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示： 举例 ?一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心/部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任； ?对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求 3 KON991125HK-disc(GB) 这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示： 举例 ?对于一个普通 的业务主管或高级 业务主管，他的指导人是他的直 接领导直接领导－－中心/部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心/部门的上一级领导，总监、 副总裁或总裁；人事负责人一般 由企人中心的总经理或副总经理 担任； ?对于关键岗位业务主管或高级业 务主管的考核，也遵循这个考核 关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结 果报有关领导（副总裁或总裁） 参考。该领导虽不是被考核人的 考核最终人，但是保留对考核结 果的咨询权，以及参与评估会， 提出相关培训、岗位变迁以及职 业发展方面的要求 4 KON991125HK-disc(GB) 整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推 举例 内销业 务主管1 外 销 业 务 管 理 员 1  总经理1 ?最终决策人：总裁 副总经理1 ?人事负责人：企人中心总经理 ?指导人： 副总裁 ?最终决策人：副总裁 手机业务主 采购综合主管 外协管 ?人事负责人：企人中心总经理 或副总经理 管1 兼材料成本分析员1 理员1 指导人： 采购中心总经理 ? 或副总经理 采 彩 手 手 协 审 合 材 外 购 电 机 机 调 核 同 料 协 员 员 管 结 业 材 材 模 员 1 兼 理 算 ?最终决策人：总经理/副总经理 务 料 料 具 统 员 员 4 员 成 成 分 计 2 1 ?人事负责人：人力资源业务主 19 本 本 析 员 管 分 分 员 1 ? 指导人： 各业务主管或外 析 析 1 协管理员 员 员 1 1 5 KON991125HK-disc(GB) 某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如 下图所示： 举例 人力资源 业务主管  特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。 人事负责人，提 供评估支持，监 督评估结果 6 KON991125HK-disc(GB) 但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如 下图所示： 举例 特殊情况的特殊情况是，这个有关 被认为是有潜质的培养对象，则仍 ， 然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导