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哈佛案例：不受欢迎的工资方案 Tom Ehrenfeld 三年前，Top Chemical 公司推出了基于团队的全面质量计划(Quality For All)。现在，公司 CEO 山姆·维德(Sam Verde)正在考虑制定一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。他召集了一个委员会，进行该问题的讨论。现在，他面对的事实是，没有几个人会赞同改变工资方案。 “很简单，”负责报酬的副总裁吉伯·福特皮特(Gilbert Porterfield)解释说，“改变方案的目的就是向那些参与团队工作的员工提供真正的奖励，从而鼓励他们开展持续改进并实现整体卓越。该系统的可变方面是，员工工资将以团队绩效为计算依据。” 其他人并不能接受该方案。“这个方案会因为其它团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已作出的成绩，奖励我们，”包装团队代表鲁思·吉布森(Ruth Gibson)说。另一个委员会成员认为，基于团队的任何计划都是“纯粹用来激励工作积极性的手段，并且无需和人员真正的工作表现保持一致。” 虽然维德喜欢所提出的工资方案，但是他怀疑员工是否愿意接受其中的风险。高层管理层可以同意将其工资的 60% TopChem 的绩效挂钩。但是，如果要让一线员工将其部分薪水拿出来，作为化工行兴衰的赌注，即使其比例只有 4%，它所造成的麻烦也可能会远远超过所带来的好处。 四位报酬领域的专家指出了 Top Chemical 在工资方案上的失误之处，并就如何成功实施变革，向山姆·维德提出了建议。 人民大学案例分析（第一名） 参赛队员：周凯，张德强，宋永志，严国良 总提纲 背景介绍 存在问题及原因 方案分析 解决方案 思考提示 不受欢迎的工资方案 —— 哈佛商业案例 2 中国人民大学商学院 1. 背景介绍 “ ” ? 方案：全面质量计划92顶级化工公司（TOP CHEM(QFA）是一家有着PAYPLAN9392年历史，)20个亿 ? 将过去的工资分为两部分： 美元规模的公司 一、基础工资 占过去工资的75%，由内部公平决定（BASE PAY =75% of former pay – ?三determined年前，公by 司internal开始推equity行全面）质量计划，但旧的薪酬体系没 二、有弹反性工映资公司的生意理念---生产产品速度更快、质量更好、 成占过本去更工低资的。25%——由以下因素决定 团队每年能力的提高5%（从以下方面考虑） 质量的提高占30% ?现市在场，拓展公的单司位的单位CEO成本降山低姆占25%·维德打算推出一套新的工资方案。 市场拓展速度占20% 安全和环境的改善占10% 部门财务表现占15% 不受欢迎的工资方案 —— 哈佛商业案例 3 中国人民大学商学院 2.1 工资方案的争议—寻找改进点 方案优点 方案不足 ?工资与团队绩效挂 ? 没有考虑部门差异，实 钩，能够促进全员参 行简单的“一刀切” 与，为团队绩效负责  改进点 ?组成命运共同体，把公司的前途与员工的前途联系起来，实行利益共享制度，使员工也能为公司的未来负责 ? 没有考虑到个体能力等 ?把公司的战略任务 因素的差异，对组织的贡 分解到团队，有利于 献不同 公司整体目标的实现 ? 没有考虑到各层级对组 ?能够引导员工把团 织责任的不同，应该区别 队利益置于个人利益 对待 之上  ?加强企业文化与价值观的培养与建设，尤其是领导力方面，弥补以绩效作为弹性工资的不足 ?考虑各职能部门为整体绩效的贡献不同，实行不同的比例管理 ?对员工对组织的贡献进行排序，在团队内实行不等的奖金 不受欢迎的工资方案 —— 哈佛商业案例 4 中国人民大学商学院 2.2 可变薪酬 — 重新优化系统 公司增加的收益 怎样分享 收益分享 － 全员参与 个人激励 － 持续改进 不受欢迎的工资方案 —— 哈佛商业案例 5 中国人民大学商学院 薪酬分配目标和原则 ?公正合理性基础 有利企业目标的实现 绩效与竞争力的提高 工资确定要素公平性? ?工资确定的要素及依据 企业报酬系统的一部分 调控全体成员工作行为 为企业目标作贡献 ?工资的作用 不是职务或人价值的货币表现 是调拨工作者动机的管理杠杆  公司 团队 个人 整体目标与个人目标直接挂钩，才能产生极强的刺激效应。 合作：收益分享 全员参与 竞争：个人激励 持续改进 不受欢迎的工资方案 —— 哈佛商业案例 6 中国人民大学商学院 4.1 改进方案的设计原则 薪酬制度 团队绩效 ? 基本工资 团队 公司 ? 个人绩效和团队绩效挂钩 ? 团队效益和企业挂钩 个 ? 个人目标和整体目标挂钩 人 绩 工资的决定要素: 效 ? 团队绩效 收益共享 ? 个人绩效 个人 工资准确率的参考： ? 公司战略和人力资源策略匹配 其他制度: 与TQM实施准