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工作分析培训 总部管理处 2002年6月 1 培训的主要内容 1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例） 2 培训的主要内容 为什么要做工作分析 3 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 我们需要发展！！我们需要改变！！ 4 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？ 我们需要发展！！我们需要改变！！ 5 管理者经常遇到的困惑 ？思考： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ 6 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 7 我们应该这样做 我们应该做 工作分析 8 培训的主要内容 2.什么是工作分析 9 什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书。 10 工作分析基本术语 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。 11 工作分析主要内容 ?该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位?该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 ?该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应该列出10条左右 12 工作分析主要内容 ?该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。 ?该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 ?该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 ?其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。 13 工作分析 工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么 需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程 14 工作分析的目的与作用？ 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。 录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。 15 工作分析的目的与作用？ 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利 那么工作分析在人力资源工作中是什么位置呢？ 16 工作分析获得信息之运用 组织机构设计 人力资源规划 招聘、甄选、录用 工作设计与 生产力提高 人力资源 开发与培训 工作分析 激 励 职业生涯设计 薪酬设计与 绩效评估 与职业管理 薪酬管理 17 讨论：为什么要做工作分析？ 18 工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与----双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款 19 工作分析中应注意的问题 工作分析绝对不是： ?一次对个人的分析! ?一次对人员任免、调整工资的分析! ?一次绩效评估! 20 培训的主要内容 3.工作分析的过程和方法 21 本次工作分析对象 本次工作分析对象： 集团总部所有人员，包括各事业本部。 --------由总部管理处负责组织进行并监督过程 生产体系各地总厂不参