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THE MCKINSEY MIND WAY 麦肯锡意识与方法 每一次都精雕细琢 麦肯锡意识与方法 一、前言 目 1.1 麦肯锡解决问题的模型 1.2 麦肯锡解决问题的流程 录 二、麦肯锡意识 2.1 分析 2.2 陈述 2.3 管理 三、汇诚行方法 -1- 一、前言 1.1 麦肯锡解决问题的模型 1.2 麦肯锡解决问题的流程 关于客户：“你或者你的组织就是你自己的客户”； 所有管理咨询公司的根本点都是由不带感情色彩的外部人员对所要咨询的公司进行客观分析； ?在麦肯锡内部，保守秘密是其核心美德之一。 -2- 1.1 麦肯锡解决问题的模型 管理 领导层 ?团队 ?眼光 ?客户 ?激励 ?自我 ?授权 商业需求 直觉 ?竞争的 问题 ?组织的 方案 ?财务的 ?操作的 数据 分析 陈述 ?构架 ?结构 ?设计 ?买进 ?整合 ?解释  实施 ?奉献 ?反应 ?完成 ?重复 提出问题 建立解决方案 汇报解决方案 实施解决方案 管理 领导层 商业需求 分析 陈述 实施 -3- 1.1 麦肯锡解决问题的模型 ? 商业需求——没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。 ? 分析——一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公 司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方 供一套行动方案。 案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。 陈述——你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案。 附表一 -4- 1.1 麦肯锡解决问题的模型 管理——为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！ 实施——或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。 领导层 —领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。 续表一 -5- 1.1 麦肯锡解决问题的模型 麦肯锡模型的一个重要问题阐释：数据和直觉之间的关系，两者不可或缺，合二为一就构成合理决策的坚实依据。正如阴和阳，在相互对立中得以成长。 正确的决策离不开确凿的事实，又需要敏锐的直觉判断。 在解决问题中 限定时间内， “以事实为依 不可能掌握所 据，以假设为 有的相关信息 导向” 与数据资料 直觉 数据 敏锐的直觉判断 （经验的积累） 直觉和数据之间的关系 商业定位及规模论证中，商业地产经验判断对结果影响是必然的。 -6- 1.2 麦肯锡解决问题的流程 分析 陈述 构建问题 设计分析方法 数据收集整合 解释结果 阐明理念 1 2 3 4 5 以事实为基础、利用 设计有效的分析方法 有效的收集数据， 将事实整合成最终 提交陈述报告并得 结构化的框架建立初 ，使你的团队知道该 在收集过程中实现 产品，形成一份完 做什么，如何做，何 到客户的认可 始假设 时完成等问题 价值增值 整的报告书 使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析方法、明确研究领域，从而获得一个有说服力的结论。 用“结构化”和“假设导向”的方式解决问题， 是迈入麦肯锡大门的钥匙。 -7- 二、麦肯锡意识 管理 ?团队 ?客户 ?自我 商业需求 ?竞争的 ?组织的 问题 直觉 ?财务的 ?操作的 数据 分析 ?构架 ?设计 ?整合 ?解释  导层 眼光 激励 授权 实施 ?奉献 方案 ?反应 ?完成 ?重复 陈述 ?结 ?买  内容： 2.1 分析 2.1.1 构建问题 2.1.2 设计分析方法 2.1.3 数据收集 2.1.4 解释结果 2