普华永道岗位评估方法.docxVIP

附件一 人力资源咨询业务 普华永道岗位评估方法 内容 岗位评估概述 普华永道岗位评估方法 岗位评估结果的应用 2 什么是岗位评估 岗位评估是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具的特性,比如对企业的影响、人际沟通、复杂程度等进行评价，以确定岗位相对价值，从而在组织内判断其合理的岗位级别。 示例 岗位级等别级岗位岗价位值点 分数 L 5 L-1 4 L -2 L -1 3 L -1 L -2 2 L -2 L-3 L -1 L3- 1 L -2 L -2 L -2 L-2 L-2  岗位级别矩阵举例 . 部门人力资源 财务 销售 研发 发展规划 . . 14 经理 经理 经理 13 研发工程师 12 11 会计 10 办公室主任 主管 09 人事主任 08. 助理会计 技术员 . . 3 建立岗位评估体系的意义 人力资源管理体系的整体架构 岗位设计 组织结构设计 薪酬制度 业绩管理体系 岗位评估 招聘 培训与发展 职业生涯规划 管理层继任计划 岗位评估是人力资源管理体系的基础组成部分 4 岗位评估的一般步骤 1. 选择基准岗位 收集有关基准岗位的数据 成立岗位评估委员会 进行培训 评估岗位 制作岗位级别矩阵图 与员工沟通结果 5 内容 岗位评估概述 普华永道岗位评估方法 岗位评估结果的应用 6 普华永道岗位评估方法 岗位要素:岗位均包含输入、过程及输出的组成因素,各要素享有不同权重 输入 要素一 专业知识与经验 要素二 管理技能 过程 要素三 人际沟通 要素四 问题复杂度 要素五 决策权 输出 要素六 岗位产出 要素七 岗位影响 7 普华永道岗位评估方法 每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性。在实际操作中，某些特定要素的层级可根据组织结构的复杂程度及跨度进行调整，以适应不同企业的需要。 评估岗位时采用 “空位子” 原则，即评估该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力。 8 普华永道岗位评估要素定义： 要素一：专业知识与经验 该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。 本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。 层级 要素一：专业知识与经验 A 基本技能－对常规例行工作的基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息， 以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。 B 行政或技术知识的宽泛技能－运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定 和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和/或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或 操作较为复杂的设备进行生产制造。 C 专业领域的基础知识－专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些规定 的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息， 及对现有表格、流程及方法进行修订。 D 专门技术领域的理论知识－对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据，诠释 该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创 新，也包括理论在实践中的应用等。 E 专业领域专家－在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知识和 经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。 F 尖端领域/多个领域的广博知识－具若干相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识（包括深度及广 度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。 9 普华永道岗位评估要素定义 要素二：管理技能 该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决策者。 层级 要素二：管理技能 A 基本不涉及管理技能－对自己的工作负责，只有极少或没有需要指导或监督他人的情况。 B 一线工作督导－带领工作小组或一线团队的日常工作，涉及分派日常工作、分配简单任务、维护作业流 程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。 C 基层管理－涉及基层部门的日常管理，主要负责较高层次的工作指导，大部分时间用于分配及审核工作，以 及协助解决日常困难，需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。 D 中层管理－涉及业务单元或部门的日常管理，主要通过下属的基层管理者进行管理活动，对职责范围内的工 作进行