计划管理制度.pdf

计划管理制度 建立综合计划管理体系，形成不同阶段、不同类型、不同层次的各类计划，并将计划 内容分解落实到部门和个人，同时检查考核计划完成情况，考核结果与激励挂钩。 一 计划体系 1.按层次划分 分为集团计划、下属公司计划、部门计划 （含集团总部各部门、下属公司各部门）、 个人计划。 2.按内容划分 分为营销招商计划（含销售、推广、招商计划）、开发建设计划（含勘察设计、报批 建、工程进度、工程质量、安全文明施工、开业筹备、竣工验收、工程交付等内容）、成 本控制计划（含工程开发建设成本、营销招商成本、管理成本、商业经营成本、财务成本 等控制计划）、商业物业管理计划（含工作计划、收支计划、成本控制计划、人事管理计 划、商业物业品牌建设计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资 产经营管理等计划）、行政管理计划（含人力资源开发、行政办公、后勤保障、品牌建设、 公关活动、制度建设等计划）。 3.按时间划分 分为企业发展战略规划、中期发展规划 （三年、五年规划）、年度计划、季度计划、 月度计划、周计划。 另编制项目总体开发计划，内容包括：项目产品定位 （含技术标准、档次）、业态规 划布局或户型配比、营销策划、招商策略、销售节奏、成本目标、资金投入及平衡 （含资 金筹措方式）、开发建设时序等。 二 计划编审 1.企业发展规划 由常务副总裁牵头组织相关人员编制草案，经决策委员会研究讨论后定稿。企业发展 规划是年度计划的参考依据，是各项工作开展的参考依据。 2.项目总体开发计划 集团建设开发中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；集团分管副总裁牵头组织 营销、商业、技术、工程、成本、财务、物管等各专业人员集体论证，形成总体开发计划 1 送审稿，经集团决策委员会研究讨论，总裁批准后作为整个项目一切工作的根本依据和编 制项目年度计划的依据。 3.年度计划 每年 12 月 15 日前，地产公司以项目总体开发计划为依据，起草下年度开发建设计划、 成本控制计划、资金使用计划初稿，集团分管副总裁牵头组织相关管理中心进行讨论、核 准，经集团常务副总裁审核、集团总裁批准后作为集团房地产业全年工作的依据。 每年 12 月 15 日前，各地产公司编制各项目年度推广、招商和销售计划（包括各项目 推广主题、推广思路、媒体投放、公关安排，招租面积和签约金额、销售面积、销售额、 回款额，回款时间、回款率等），报集团营销管理中心和商业管理中心，分管副总裁组织 相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团营销招商全年工 作的依据。 每年 12 月 15 日前，各下属公司编制本公司下年度的经营管理计划（包括收入、投入、 分类成本控制、营销、生产、科研、管理等），报集团分管副总裁组织相关部门讨论、核 准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团相应行业和各公司全年工作的依据。 每年 12 月 25 日前，集团各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，结合本管理中 心的管理职能，从服务和服从集团全年工作计划的目标出发，起草本管理中心下年度工作 计划、拟定下年度预算，报集团总裁办，由集团常务副总裁组织讨论、核准后，报集团总 裁批准。批准后的年度计划和预算作为各部门全年工作和费用支出的依据。 4.季度、月度计划 每年 3、6、9、12 月的 25 日前，各下属公司根据审定的年度计划和实际情况起草下 季度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定，常务副总裁批准后由集 团下达执行。每月25 日前，各下属公司根据审定的季度计划和实际情况起草下月度计划， 报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定后由集团下达执行。 每季度末在集团总部召开各地产公司领导（执行董事/总经理、分管工程副总经理等）、 集团总部各中心负责人参加的季度工作计划会，总结本季度工作计划完成情况，提出存在 问题及解决办法，讨论下季度工作计划，安排下季度重点工作。 5.周计划 集团和下属公司根据业务特点和实际需要，对重要工作、关键工作可以要求部门和个 人报周工作计划，以便监控计划执行。 6.个人计划 2 无论集