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风险管理课程 2009年9月5 日 事件回放1：去年的9月中旬”三聚**”事件 事件回放2 ：今年日本丰田汽车召回事件 案例1：深圳富士康员工自杀引起中国媒体广泛关注 ——说明什么? 莫非法则:只要有危机发生的概率和可能，危机终究会发生： 结论:防患于未然才是危机管理的真谛! 影响:如果发生同样的品牌/产品危机，应变机制不全,应变处理 不力的企业, 比机制健全的,应变及时的企业受不良影响的时间 长2.5倍; 问题1:为什么危机频繁出现? 提示:从去年的“5.12”地震到今年的“8 .8”台风…… 结论:本质是现有信息越来越透明和传递迅速的外 部环境使得越来越多的企业变得无处藏身! 案例奶粉:从一个企业到一个行业…… 问题2:产品危机有多严重? 产品是企业的灵魂和核心竞争力; 在产品危机中,尤其是食品和药品危机影响最大; 企业对产品危机的反应速度有待提升; 产品是企业的灵魂,当企业发生危机时,如果处理 不当,往往会引发媒体危机,客户危机，以及因经 济抵制、索赔、诉讼等多种连锁性危机; 美国每年有6万人死于车祸或车辆故障等,但人们照样 驾车上下班,但是食品或药品,只要有一至两人死亡,那 么就没有敢用你的产品了; 针对不同危机采取定制化的回应方式这一点至关重要。 美国沃顿商学院把危机分为三大类: 1、顾客服务问题; 2、竞争力方面的失误问题; 3、核心竞争力无关的错误; 但情况是：9.2%的企业认为产品或服务难免出问题,不采取任何 措施; 25.5% 的企业采取“观望”；39.9%的企业按照企业内部现 行的处理机制处理；25.5% 的企业立刻根据具体情况制订处理 方案并采取行动（应急机制）; 问题3 ：多快的响应速度才算快？ 在如今的网络环境当然越快越好，应该在数 小时内而不是数天内做出反应…… 否则，顾客对公司的印象可能会留下永久性 的伤疤(案例：10000号服务，时间处理时 效），送水的时效……等) ； 案例（红） 案例（黑） 中美史克”PPA”事件 宝洁SK-II的官司 2000.11.16 国家发文停…… 2005年状告数周内, 2000.11.17全体员工大会 宝洁先是强硬拒绝有问题, 11。18销售经理奔向全国 接着允许有条件的”退货”, 11.20向媒体作出公开承诺 接着SK-II暂时退出中国市场 11.21 日15条热线全面开通 三周后,再次恢复在华的销售 问题4 ：你的道歉能被接受吗？ 真诚; 一把手必须亲自出面;(家乐福事件); 没人接受也要道歉; 利用多种传播途径道歉; 危机到来,也是考验企业的经营理念能否真正付诸 实施之日;事实上,人们感兴趣的往往不是事情本身, 而是管理层对事情的态度; 如果企业一把手还是要面子,不要票子, 就有点本末倒置;这时候,即使你的道歉 没人接受,你也要先摆出自己的态度; 一开始的反应很重要,基本的态度就是 坦诚承认错误,不要过于表现出自我保 护,推脱责任,要直接面对,并且开始考 虑补偿…… 补偿措施也是很重要的，必须同时考 虑到金钱的补偿和情绪上的反应……