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一条是所谓的“深层计算”：这种计算集超速处理和尖端分析软件与一身，可以模拟完成现实中的“实物变化”，比如1998年初，美国能源部要求IBM 建造一台巨大的超级电脑来模拟核武器爆炸，从而不必要为了测试目的引爆真的核武器。 另一条路是“数据发掘”，也叫商务智能。这种计算能够“察看”大量信息并可以针对特定目的提供相关分析。例如，银行可以通过IBM的系统查看消费模式和其他人口统计数据，从而找出最有利润的那些客户。 微软、英特尔、思科、甲骨文、SAP都不能够清楚地回答三个问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前顾客消费方式未来会发生什么样的变化？ 如果你的定位能够得到对手的响应，并开始着手“转型”，这才是高明的战略定位。什么是所谓的“不战而屈人之兵”，IBM的“电子商务，随需应变”就是。 郭士纳的答案是，IBM不会去像微软或者戴尔一样，去做专业的老大，IBM也不会像思科、甲骨文、SAP一样去做中间部分的应用软件，甚至上层的外包。这些目前已证明成功的模式IBM都不做，那IBM做什么？ IBM做“解决方案”——为企业利用“计算机系统的网络计算”来创造利润或价值，因为技术并不能够直接带给用户价值，从技术出发的方案也不可能真正满足客户的需求，只有从行业发展趋势，从客户的商业战略出发提供的解决方案才能带给用户价值。 IBM为什么要这么做？因为IBM认为无论是微软或英特尔针对的“技术”，或是像思科、甲骨文、SAP针对的“单一应用”，都不能够清楚地回答三个基本的问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发生什么样的变化？ 正是这三个方面，IBM都给出了“令人满意”的回答： 第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？回答是利润源从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造）。用户往往发现，他将每一个最高性能部件配置在一起并不能产生最佳的功能输出，因此IBM的解决方案，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。 第二，把握未来的战略基础在哪里？回答是“电子商务，随需应变”。电子商务从本质上讲，仅仅是一种工具而已，它无法改变市场经济和客户行为的基础。所以电子商务就像当年电力、汽车等伟大的发明一样，它本身只是工业革命的工具，而不可能成为革命本身，只有那些利用这些工具去“创造”新生产力的公司才是工业革命的主角。同样，只有那些真正利用电子商务去创造价值，而不仅仅是提高价值的公司，才是信息革命的主角。 第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发生什么样的变化？回答是硬件时代已经终结。高科技产业已经以硬件为主导的时代，转而进入到服务业为主导的时代。虽然近乎芯片的速度依然在提高，但是速度本身已不重要，比如个人用户的需要，2Ghz的奔腾芯片和2.4Ghz的有多大区别？当硬盘容量到了40G之后，还会愿意对100G硬盘付高价吗？ 柳传志在联想２０周年的庆典上，阐述了新联想的愿景：“联想控股的愿景，即以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新价值观，显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉，却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景，最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级，这个价值层级的排序是：客户、投资者、员工以及社会责任。而联想奢谈产业报国的宏愿，很有点把现代公司价值颠倒的感觉。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了，这种感觉很要命，直接决定了他们最后的选择。 价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面不一样了，也就规定了诸多新的延伸性。中国公司的头号问题，是没有把客户放在最重要的位置，没有经由这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，“只要你想”与“因需而变”有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求！商家只有在客户是谁、客户需要什么这样反复的追问中，获得新生，形成创造。这才是“圣战”之眼。 * * 解决问题的技巧 3.7.2解决问题的前提 　□准确的问题界定是问题解决的前提 　□思维练习 失踪的十元钱！ 　　　　三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间是每间每晚300元；他们每人花了100元合住了一间房。 　　　　店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50元，于是叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分呀，于是私拿了20元，只给了三个学生30元 现在问题是：