决策管理者工作的本质资料.pptVIP

6 - * 第六章 决策：管理者工作的本质 6-* 学习目的 通过本章的学习应该了解： 描述决策制定过程的步骤 解释为什么决策活动在组织中十分普遍 刻画理性决策者的特点 比较决策制定中的完全理性和有限理性方法 解释直觉在决策制定过程中的作用 辨别两类决策问题及解决这些问题的两类决策方法 区别确定性、风险以及不确定性条件下的决策 描述不同的决策风格 6-* 决策 从两个或多个备选方案中选择 所有的组织成员都制定决策 决策制定过程 一个全面的八步骤过程 第1步－确定问题 问题 – 事物当前状态与理想状态间的差异 这种差异导致采取行动的压力 当管理者有采取行动所必需的资源时，才可能将这种状况界定为问题 决策制定 6-* 决策制定过程 确定问题 “我的销售人员需要电脑” 确定决策标准 价格 重量 担保 屏幕类型 可靠性 屏幕大小 给标准分配权重 可靠性 10 屏幕大小 8 担保 5 重量 5 价格 4 屏幕类型 3 提出备选方案 Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba 实施方案 Gateway 评价决策的效果 分析备选方案 Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba 选择方案 Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba 6-* 第 2步 – 确定决策标准 决策标准 – 在制定决策时什么因素是相关的 第3步 – 给标准分配权重 衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序 第 4步 – 提出备选方案 列出可以解决问题的可行备选方案 第5步 –分析备选方案 根据标准评价每个备选方案 6-* 根据决策标准给予笔记本电脑备选方案的评价值 6-* 型号 可靠性 屏幕大小 担保 重量 价格 屏幕类型 根据标准和权重评价笔记本电脑备选方案 6-* 型号 可靠性 屏幕大小 担保 重量 价格 屏幕类型 总计 第 6步 – 选择备选方案 从备选方案中选择最好的一个方案 第7步 – 实施方案 实施 – 向受该决策影响的人传达决策并取得他们的支持 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果 如果实施不当将可能导致决策失败 第8步 – 评价决策效果 判断问题是否被解决 6-* 管理职能中的决策 6-* 计划 组织的长期目标是什么？ 何种战略有助于实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 个人目标的难度如何？ 组织 向我直接汇报的员工数应当是多少？ 组织应达到怎样的集权程度？ 应当怎样设计工作？ 组织应在何时实施一个不同的结构？ 领导 我应当如何管理积极性不高的员工？ 在特定情况下最有效的领导方式是什么？ 一个具体的变化会对工人生产率产生何种影响？ 何时是激化矛盾的恰当时机？ 控制 应当控制组织中的哪些活动？ 应当怎样控制那些活动？ 绩效偏差在什么时候是显著的？ 组织应当采用何种管理信息系统？ 管理者作为决策制定者 理性决策 决策是一致的，在具体条件限制下的价值最大化选择 假定管理者制定理性决策 理性的假设 – 决策者: 是客观的，符合逻辑的 仔细界定问题 有明确具体的目标 选择最可能实现这一目标的备选方案 根据企业的最大经济利益制定决策 管理决策很少能满足所有上述条件 6-* 理性的假设 理性决策 问题是清晰不含糊的 要实现界定 明确的单一目标 所有的备选方案及结果是已知的 偏好是明确的 偏好是一致且稳定的 不存在时间和成本约束 最终决策将最大化产出 6-* 有限理性 在简化了的决策制定过程中理性地行动，这一过程受个人信息处理能力的限制 满意 – 接受“足够好”的解决方案 承诺升级 – 增加对先前决策的承诺，尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的 拒绝承认先前的决策可能有缺陷 6-* 直觉的作用 直觉决策 – 在经验和累积判断基础上的下意识决策过程 不对问题进行系统和全面的分析 通吃是对理性决策的补充 6-* 什么是直觉? 基于经验的决策 基于感受和情绪的决策 基于道德价值和文化 的决策 基于潜意识数据的决策 基于技巧、知识和 训练的决策 直觉 情感驱动的决策 基于经验的决策 基于价值观和道德的决策 大脑的潜意识过程 以认知为基础的决策 6-* 问题和决策的类型 结构性问题 –直接、常见、容易界定 程序化决策 – 用来处理结构性问题 最小限度的运用管理者的自主判断能力 促进组织效率 程序 – 处理结构性问题的一系列相互联系的连续步骤 规则 – 清楚表