人力资源管理师鉴定讲稿--绩效管理.ppt

* * * * * * * 《绩效评价》第69页 * * * * * * * * * 区别：晕轮—只在同一个人的各个特点之间；逻辑—与被评价者的个人因素无关，缘于评价者对评价要素间逻辑关系看法 * 米尔科维奇（第8版）--107 * * * 付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效评价的内容 能力评价 基础能力、业务能力、素质能力 工作态度评价 纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情 工作成绩评价 质量、数量、教育与指导、创造与改进 “3P联动”: position Performance pay 全过程沟通 管理技巧 6. 绩效评价与有关法律 符合法律要求的工作评价的构成要素： 以工作分析为基础确定绩效评价标准 不存在歧视性后果并具有必要的证据 具有足以限制管理者随意性的正式评价标准 具有正规的等级评价手段 评价者与被评价者相识并有工作接触 参与评价的负责人受过有关训练 具有防止管理者独自控制员工职业发展的再审查程序 具有帮助表现差的员工进行改进的咨询建议 * * * * * * * * * * * * * * * * 付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— * * * * * 付亚和《绩效管理》第4-6页 * 例如：GDP指标考核领导干部的局限性； 警察考核指标的变化与“经营罪犯” * 个体不可控因素，入20003年的非典，对于全年任务完成情况的影响。 任务绩效与周边绩效的区分：对于团队协作、服务创新及知识工作者的解释意义。 * 风险投资企业，人力资本的信号显示（signaling）与间接定价（indirect pricing）问题 * * * * * （3） 同事 Peers 含义：由被评价者的同级人员进行的评价。 其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员） 优势： 劣势： 影响因素： 同事之间的日常关系与相处时间长短 是否采取匿名的方式 对于与自己相近的被考评者评价更准确 同事评价的适用性： 同级人员考评的两种方式： 同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员 同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名 适用范围： （4） 下属 Subordinates 注意事项： 匿名进行，并且“在人数方面是安全的” 可以引用顾问进行培训和指导 下级参与评价的缺陷 下级缺乏进行有效评价的信息和技能 下级缺乏进行评价的经验 下级没有经过进行准确评估的培训 下级可能会抬高评价结果以避免上司报复 上级可能把过多精力用来取悦于下级 管理者的权威会受到动摇 下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价 被下属评价低的主管可能的三种表现： （1）我不会改变，这是原则 （2）我可以立即改变 （3）通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变 下属评价的作用： ——有利于提高员工满意度 ——促进团队建设 ——识别具有晋升潜力的主管 例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。 （5） 自我 Self 理论依据：自我知觉理论 作用： 将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重， 减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性 提高员工对于计划目标的制定与实施的理解 （6）顾客 Customs 顾客评价的引入： 符合顾客需求导向的组织行为方式 有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解 但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响 （7） 评价小组 Appraisal group 评价小组，即外部专业人员考评 包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评 （1）评价中心： （2）现场调查评价（field review） 人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度] （3）培训者评价 1。收集信息与资料积累 [p143] 目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性 方式：定期或不定期采集和存贮相关信息 制度保证：原始记录和登记制度 2。绩效沟通与管理 有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节： 目标---计划---监督--