人本管理与人力资源开发.pdf

人本管理与人力资源开发 无论是学习、听课、读书，干任何事要有一个全局的观念，从高到底，从上 到下，有一个俯瞰的感觉，这样做一件事情才不至于迷失。 我们的讲课也是这样的，昨天跟大家构造了一个这样的逻辑：在人力资源管 理里面最关键的是要出业绩，完成任务。但是决定某一个人业绩大小的因素有： 意愿和素质两个。在影响意愿的因素里有两个：利益和思想。利益对人意愿的影 响是最直接的动力，思想是最根本的动力。判断利益的大小是人们对自己发生的 行为最重要的参考，但是利益是正利益，还是负利益，就属于利益观，它属于思 想领域。实际上人的利益最终被人的利益观所决定。 但是,我们仅仅不能被管理放在利益观一致或者不一致的问题上，因此我们 需要把管理的触角从表层的利益，深入到利益观里面。这就需要对利益观、价值 观、思想观进行一系列的管理。今天我们讲在思想管理方面的分析，利益管理和 思想管理整个的结构是怎样的位置，我们的历史又是怎样发展的？这是我们今天 的核心内容。 昨天下午在这个基础上讲了一个重要的概念，就是利益观。并且做了详细的 讲解。短期的利益感觉到每干一件事都得到了回报，但却看不到长远的发展。我 们的很多企业就是如此。如果，我在某个领域里经营，一定要做好战略定位。当 你定的目标达不成的时候，就变成了水上的浮萍，企业就会非常的危险。 企业的战略管理帮我们解决了这些问题。第一，一定要有一个清晰的战略目 标方向。只要我确定了这个方向，其他的决定不受诱惑，然后踏踏实实的一步一 步往前走，可能刚开始的时候会有困难，但我把精力专注在这个行业里面，在前 进的过程中会有非常大的收获。几年后一提某某领域，就知道是你这个公司做， 这样我们的整体盈利水平就提高了。前期比较困难，但在中间奋斗的过程中，我 们已经积累了足够的力量，这就是后继勃发的现象。 不仅做企业要如此，做人也是同样的道理。不管干什么，员工一定要对自己 的人生的职业生涯有一个长远打算。我们可以做一个大胆的假设，每一个人在我 们的工作中，大家部分人，甚至绝大部分的人都是想发展自己的职业生涯的。当 我为了挣到利润的时候，不是看到了短期的增长，而是看到了我核心竞争力的增 1 长，如果认识到这点，你的利润就会越挣越多，最后就能够后继勃发。这就是很 传统的中国智慧。 当我们把精力集中到，我有什么本事？我素质怎么样？我有哪些特别的地 方？当我跟老板谈判的时候，我有什么地方是不可代替的？并能让老板认识到， 这样最后绝对不用担心挣不到钱。在确立了这个大的目标之后，就可以为很多正 在职业场合中迷失的人做指导。 当员工出现职业生涯迷失的时候，你明明看到他的目光短浅，发展下去是不 可能成长的时候，老板就应该承担起当他们的职业导师责任。当你干了一辈子的 企业，最早跟你干的人，水平跟20年前还差不多，那这个老板基本上就是失败 了一半。我们应该先让员工在自身的职业发展上关注他素质的提升，知识经验技 能的积累，只要他们在这个问题上得到了重视，他们必定不会对短期的利益那么 的计较。 现在的心态是大家都去分一张饼，每个人都想多得一点。但是当把眼光移到 知识积累的时候，我们的思维就会想如何把这张饼做得更大。只有员工这样想， 老板和员工的矛盾才能根本的化解。员工的利益就藏在企业的总体发展里面，如 果企业20年都没有发展，那员工就不可能得到利益的增长，最后他肯定要跳槽。 100年前泰罗在《科学管理》里非常明确的告诉过我们我们应该把员工的思 想从如何分配盈余，转到如何增大盈余上，这叫做科学管理的革命。 我们昨天讲了岗位主人翁里面，主动性是一个非常重要的概念，而现在整个 企业就像一列火车，老板是车头，后面挂了一节节的车厢，里面还装了一些货物。 火车头有动力，拉着后面的车厢往前跑，尽管火车带头跑，当车厢都是被动工作 状态的时候（让做什么，就做什么；让怎么做就怎么做），那每一节车厢形成的 都是阻力，老板会觉得非常累。如果我们把每一个车厢都安上动力，让每个员工 主动工作状态（该干啥，就干啥；该怎么样干，就怎么样干），那么这时候车头 只需要领着车厢走，掌握着方向和速度就可以了。 而如何能把员工的工作状况通过你和员工的谈话之后，由被动变成主动？现 在互动探讨，看看大家有什么智慧？ 沈萍：一，采