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从根本上说，无论什麽形式的经济活动，都是人在起决定性作用。 人 力 资 源 管 理 功 能 重点 工 作 重 点 分值 改 善 意 见 选 训 考 用 留 你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。 —罗伯特.赖克 美国经济学家 财 务 管 理 企业管理已从单纯的追求利润最大化发展到对企业 生存空间最大化的探索。而财务管理是其中的重中之重。 企业运作的每一个环节都与资金的管理和控制密不可分； 人们的观念也从简单的“少花钱，多办事”到“如何合理的 评估和运用资本”。在本单元中，我们将从财务管理的获 利性、安全性、生产性和成长性等方面进行具体分析。 高 层 财 务 管 理 要 点 1. 2. 3. 4. 5. 获 利 能 力 分 析 基本公式： 利润=（__________ — __________ ) × _______ —______ 获 利 来 源 1. 2. 3. 4. 我们是从事生产金钱的生意，而不是制造汽车的生意。 —通用汽车公司总裁 成 本 管 理 1. 2. 3. 4. 费 用 控 制 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 有两种方法可以创造财富：增加收入和节俭。 —托马斯.卡莱尔 作家 财 务 安 全 性 分 析 1. 2. 3. 获 利 结 构 5） 业务流程再造流程 有 无 能 不能 1.识别输出 2.识别用户 3.识别用户要求 4.把要求转化成规格 5.识别工作步骤 6.选择测量方式 7.确定工序能力 计 划 组 织 能否提供输出 进入工作程序 提供输出 8．评价结果 监控 是否有问题 9．再循环 解决问题程序 解决问题程序 分析问题 产生几种 可能的解法 解法的选择和计划 解法的执行 识别和 解法问题 解法的评价 图F-1 平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图 我们能否继续提高并创造价值？ 我们必须 擅长什么？ 顾客怎样 看我们？ 我们怎样 满足股东？ 平衡积分法通过运用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的评测体系，它更始一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业。并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标。（见图F-2） F： 平衡计分测评法 财务角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部内务角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评指标 图F-2 通过把测评方法与战略联系起来开始行动 我对未来的远景设想是什么？ 对远景的陈述 1．经营单位战略的定义 2．使命陈述 3．远景陈述 对我的股东 财务角度 对我的顾客 顾客角度 对我的内部管理程序 内部角度 对我创新与发展的能力 创新与学习 如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？ 什么是关键的成功因素？ 什么是关键的测评方法？ 组织设计有两个关键行为：1建立三层管理体系 2设计组织行为原则 1 建立三层管理体系——新组织的任务和职责 确保对保持核心能力的维持及控制这些核心能力，着重维持核心能力方面可能达到的最高成就水平 能力支持 能力拥有者 支持 确定指导合作活动 给过程队伍以特定的能力和技巧 队伍领导 成员 第三层 负责某核心过程实施的质量 为队伍提供支持和人力资源方面的帮助 过程主管 过程指导员 第二层 确立实施方向和优先次序，监督结果 指导过程主管，提供咨询和指导 过程战略规划者 过程支持者 第一层 组织设计 三层管理体系的行为重点 动态的 有动机的 稳定的 高级队伍 过程队伍 行动队伍 目标结果 业