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“全面优化过程、提高成本效益”的精细化管理 一、 精细化管理的实施背景 (-)企业环境发生了改变 2009年初，某处生产经营面临严峻考验。随着公司重组整合，某处海 外业务和能源风险合作业务相继划走，又接收重组后划转企业离退休以及 买断人员近万人，使企业首次由创效变成减亏。同时在金融危机影响下， 集团公司压缩投资，限产减输，某处修井工作量大幅下降，企业内部面临 着人工成本上涨、稳定支出增加等不利因素，成本缺口高达5800万元。 (二)传统的粗放式管理难以实现成本效益最大化 某处的效益与所服务单位的油井产量有极大的关联性，所有的工作都 是在野外，工期也很短，特殊的行业性质和工作环境造成了传统的管理仅 仅是重数据统计、轻过程控制，重考核结果、轻努力效果，对于成本消耗 的合理性研究不够，分析原因、调整措施、优化投入更是滞后。 针对以上情况，某处组织全体员工，在全处范围内开展了 “全面优化 过程、提高成本效益”的精细化管理活动，苦练内功、强化成本管控，有 效化解生产经营的被动局面，取得了明显效果。 二、 精细化管理的内涵 “全面优化过程、提高成本效益”的精细化管理模式是从规范企业管 理出发，以实现经营管理效益最大化为目标，以某处可控成本为控制主体 构建管理体系是精细管理的关键。在统一认识、创新理念的基础上，某处 坚持以量化、细化、优化”为原则，逐步固化精细化管理理念，构建精 细化管理框架，从整体上实现了精细化管理。 首先明确控制目标。以全面预算管理为主线，建立了覆盖所有单位和 部门、所有收入和支出的预算体系，在年度预算框架下，坚持从源头抓起, 层层分解指标，明确各单位、各部门各项费用的年度限额指标，做到层 层有责任、人人有压力”。 其次细化控制措施。先后下发了《生产指挥车管理规定》、《材料控制 措施》等11项规章制度，对各项费用的使用、审核、发放做出明确规定， 为成本控制提供制度保障，使成本控制有章可循。 再次合理整合资源。按照“三控一规范”的要求，对现有的人力资源 进行重新配置，对全处设备状况开展了摸底调查，提高设备使用效率，对 加工修理、外雇运费实行机关主管科室和基层单位双重审批，将利润留在 内部单位，降低外委费用。 三、精细化管理的主要做法 为真正把成本管理提升为“量”的管理，并在生产环节上实施“全面 优化过程、提高成本效益”的成本管理模式，依靠科学的标准、科学的方 法，真正降低百元产值投入。具体做法是： （一）提升素质，奠定精细化管理基础 在经营管理中，人是最主要的因素。提高员工素质，最大限度地激发 员工能动性，是经营管理的关键。 1、 开展管理技能培训，提升员工管理素质 某处注重引导员工学习更多的知识与技能来适应管理的需要，采用由 机关管理人员与基层干部、基层干部与基层操作人员结对子的办法，拓展 了全员的知识面，提升了员工的管理技能。 2、 加强思想政治工作，提升员工思想素质 针对面临的诸多不利因素，某处开展了以“爱家、兴家、持家、建家” 为主题的形势任务教育，引导职工树立忧患意识、大局意识和责任意识； 围绕“我不浪费一分钱”、“面对9000万我们怎么办”的主题，开展大 讨论活动，广开言路，鼓励基层员工对成本控制献计献策，提升了全员的 精细化管理意识。 （二）优化生产组织 优化“生产协调、运行方式、生产指挥、队伍调派、车辆保障”五个 环节，强化生产运行，推进效益型生产，全年生产时效同比上升4个百分 点。 1、全面优化生产组织，切实提升生产时效 以作业复产、上产为纽带积极与各采油厂调度、土地环保等部门联合 成立对外协调小组，强化油、地协调连带责任，加大干扰协调力度，先后 完成了兴古7-H208#、马1045#等重点井的干扰井协调，组织召开生产协调 保障会25次。 在边远施工区域固定9支队伍施工或集中井号上修，避免了作业队伍 频繁长途搬迁；打破原作业队按采油区区域化管理的格局，坚持就近搬 上”的原则，缩短队伍搬迁时间。仅三季度，油区内就近调派作业施工队 伍61井次、调动率达到14. 5%,回避作业队伍长途搬家179井次、减少搬 家车辆重货车行使里程5670公里。 2、 结合内、外部市场作业工作量现状，合理调整队伍分布 根据油区内四季度作业工作量大幅回升及弃置费启动的有利时机，及 时组织冀东作业46队、48队、长庆带压作业18队、江苏带压作业6队等 回撤辽河油区，恢复油区内26、28队等两支作业队伍编制，及时组织油区 内2支带压小修队伍转上小修施工井，有效缓解了外部市场工作量不足和 油区内队伍紧张的矛盾，保证全处日平均开机达到60部。 3、 积极促进新设备、低耗能设备应用 针对原有设备耗能高、井架需要安装的状况，完善了《履带作业机使 用范围规定》，优先使用自背架子作业设备，全年油区内履带机作业井架百 口作业井安装率仅为15%,与08