国际贸易理论与实务第10章全球战略.pdf

下载 第 10 章 全球战略 下载 学 习 目 的 1. 熟悉战略的概念。 2. 理解企业如何通过全球业务的扩展而获益。 3. 熟悉用于全球性竞争的各种不同战略。 4. 理解成本压力对企业全球战略选择的影响。 5. 理解国家之间的差别如何影响企业对全球战略的选择。 6. 理解企业如何通过战略联盟来支持它们的全球战略。 先行案例 一个麦当劳的世界 麦当劳始建于 1 9 5 5年。 8 0年代早期它遇到一个问题，那时美国国内快餐业市场经过 3 0年的快速成长已渐露饱和之态，麦当劳的对策则是迅速拓展国外业务。 1 9 8 0年，公司 2 8 % 的新增连锁店在国外， 1 9 8 6年这个比例达到 4 0 % ；1 9 9 0年则接近6 0 % ；到1 9 9 4年该 比例达6 6 % 。从8 0年代早期开始，该企业的海外收入和利润一直以每年 2 2 % 的速度递增。 1 9 9 4年，麦当劳在美国以外的 7 2个国家中拥有4 700 个分店。这些海外分店每年为麦当劳 带来3 4亿美元的收入，占总收入 7 4亿美元的4 6 % 。 然而麦当劳丝毫没有放慢步伐的迹象。管理层注意到，在上述 7 2个国家中每6 0万人才 有一家麦当劳店，而在美国每 2 5万人就有一家分店。因此麦当劳计划继续高速扩展海外业 务。该企业曾计划于 1 9 9 5 ~ 1 9 9 7期间在英国、法国和德国新开 5 0 0家分店，从而实现 3 7 % 的增长。与此同时，麦当劳还曾计划将加勒比、墨西哥、中美洲和南美洲分店的数量翻一 番，达到8 0 0家。另外，麦当劳还打算到本世纪末再开拓 2 5至3 0个新国家。 麦当劳海外扩展成功的关键在于缜密的规划。在进入一个新国家时，麦当劳不打无准 备之仗。试举一例：麦当劳在波兰的第一家分店于 1 9 9 2年开张。而在此之前麦当劳竟用了 1 8个月的时间来建立重要的联系以及了解地方的文化。早在开张之前，麦当劳就预先完成 了地点、房产、基建、供应、人员、法律和政府关系等一系列事务。 1 9 9 2年6月，一个由 来自美国、俄罗斯、德国和英国的雇员组成的 5 0人小组奔赴波兰协助建立首批四家分店。 他们的首要任务是招募和培训当地人员。 1 9 9 4年中期，上述5 0名雇员除一人外都回到了各 自的国家，它们的职位由波兰籍雇员接替。这些波兰雇员已经具备了经营麦当劳所需的技 能。 麦当劳国际战略的另外一个关键是向国外输出管理技能，这些技能曾帮助了该企业在 美国国内的成长。与供应商密切的关系、全国范围的营销、对分店工作程序的严格控制以 288 下载 (续) 及充分鼓励有企业家精神的经营者等作法都是麦当劳在美国成功的基础。虽然这种机制在 美国的表现无可挑剔，但是在其他国家经营时却必须对这种机制做一些调整。麦当劳曾经 面临最大的挑战之一是给每一家海外分店灌输热情洋溢的企业文化并且使每一家分店都遵 循标准化的作业程序，这些都曾是麦当劳在美国成功经营的特色。为此，麦当劳通过合资 经营借助于大的商业伙伴的力量，这些伙伴在学习企业价值观以及向当地雇员移植这些价 值观方面发挥了重要的作用。 外国合作伙伴还帮助麦当劳调整营销方法和快餐种类，以适应当地的情况。虽然美国 风味的快餐是菜单上的主要食品，但是当地的食品也被请到了麦当劳。例如在巴西，麦当 劳销售的一种软饮料就是用一种叫做“瓜拉那”（g u a r a n a ）的亚马逊浆果制做的。在马来 西亚、新加坡和泰国 ,光顾麦当劳的人喜欢品尝一种带有榴莲（ d u r a r ）味道的奶昔。榴莲 是一种带有臭味的水果（至少对于美国人来说是如此），它被当地人视为一种春药。除了帮 助麦当劳调整产品，当地合作伙伴还能使企业避免在营销上犯严重的错误。例如在日本， 麦当劳的日本区总裁吹田本（ Den Fujita ）一改美国将分店设在市郊的通行做法，而把它