新任主管管理能力发展课程-赢得部属承诺，达成目标(ppt 22页)资料.pptVIP

赢得部属承诺，达成目标Getting Commitment toGoals 高效管理模式 事情为何无法完成？ 主管们将“忙碌”与从事业务活动混为一谈 主管们落入“活动陷阱” 主管们不清楚整体的远景与企业目标 目标与日常工作没有很好的调整对齐或联系起来 绩效衡量两大范畴 时时从SMART目标开始 涵盖什么、几时、情况如何等问题 涵盖成功的指标或里程碑 可以达成，并在能力范围 在职能范围内， 能够反映出现实状况 设定具体时限与截止日期 获得员工承诺，打造共同目的与方向 从调整个人目标做起，一直向上至与企业目标对齐为止。 在达成部门目标上，大力提倡团队合作。 设立明确可测量的业绩标准，这对绩效考核有很大的帮助。 鼓励员工与上司之间进行有效沟通。 透过KPI，确保目标上下对齐 設定KPI （关键绩效指标） 监控例行与日常目标的基础 確保與整组目标表现/业绩目标协调一致 如何制定 KPI？ 以成本为基础– 考虑表现/业绩财务方面的问题。例如： 净投资销售额增长25% 不良资产减少5% 营销开支预算偏差在5%以内 以数量为基础– 成果数量的多少。例如： 每周 10 个新开的账户 每月从收费赚取5万的盈利 每天会见5个客户 以时间为基础– 将重点放在回应外界影响的速度。例如： 每季最多只接获两起客户投诉 在24 小时内回应客户的询问 2个工作天出月结单 绩效衡量两大范畴 探讨问题 行为和结果之间有什么关联? 只重视结果，而忽略行为，会产生甚么现象? 如何决定部属应该展现哪些行为? 如何量化行為?甚么情况下要量化? 如何描述并向部属传达你所期待的行为? 行为与结果 行为是达到结果的必备条件或必经过程 在正常情况下，好的行为会导致好的结果 不好的行为，导致不好结果的机率较高 不好的行为达到的结果，只是短暂 不好的行为会破坏长远发展的基础 行为是观察部属发展潜力的根据 绩效衡量两大范畴 描述期待的行为 描述期待的行为 – 练习 行为描述到行为量化 当行为描述无法规范或不容易遵行时 当团队还在发展中或有待建立秩序时 行为描述到行为量化 – 练习 传达你期待的行为 传达期待行为范例 – 责任心 时刻记住你的目标 经常和员工对于工作目标和表现进行沟通及交流 在迈向目标进过程中，定期地、有计划地了解情况 - 定期地（按月或季）汇报 - 定期与员工召开简短的会议 - 分组地进行工作汇报 运用较轻松的口吻询问 “进度怎样了？” “在x项目上我有什么可以帮忙的吗?” ? I-LEAD 2009 来自 中国最大的资料库下载 ? COPYRIGHT I-LEAD 来自 中国最大的资料库下载 新任主管管理能力发展 自 信 沟 通 赢得承诺 教导部属 激励士气 促进合作 反馈绩效 主 管 角 色 承 担 责 任 GETTING COMMITMENT TO GOALS COACHING FOR IMPROVED PERFORMANCE MOTIVATION FOR PEAK PERFORMANCE FACILITATING TEAMWORK FOR SYNERGY PERFORMANCE FEEDBACK FOR STAFF DEVELOPMENT “你若不知道自己要到哪里， 做什么事情也无关紧要。” 来自 中国最大的资料库下载 行为 结果 GOAL BS KPIs 客户 财务 作业 学习 具体明确 能够测量 可以达成 明确时限 切合实情 Bank Objectives Cards Department Objectives Cards Acquisition Group Objectives Elite Accounts Team Objectives Individual Commitments 银行目标 银行卡部门目标 银行卡开发客源组目标 精英账户团队目标 个人承诺 银行目标 银行卡部门目标 银行卡开发客源组目标 精英账户团队目标 个人承诺 + KPI + KPI + KPI + KPI 行为 结果 GOAL BS KPIs 客户 财务 作业 学习 来自 中国最大的资料库下载 行为 结果 GOAL BS KPIs 客户 财务 作业 学习 胜任能力 质化行为指标 量化行为指标 当别人需要帮忙，立即提 供协助。 当大家遇到问题时，参与 讨论并提供意见。 所负责项目如果和大家有 关，在做决定前询问大家 的意见。 … … … 工作内容 胜任能力 杰出表现 管理经验 团队合作 ________________ ________________ ____