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绩效管理; 通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平，并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别和管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。 ;;; 现代管理者的四大使命; 战略目标与绩效管理方法论：MBO; 战略目标与绩效管理方法论：KPI; 战略目标与绩效管理方法论：BSC; 战略目标与绩效管理方法论：BSC; 战略目标与绩效管理全流程概览;;使命 我们存在的理由;; 案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系;十年重生路; 案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系;; MBO目标管理的精髓; 企业、部门和员工的目标协同; 基于平衡计分卡的战略目标分解技术;增加股东价值; 基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面; 基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面; 基于平衡计分卡的战略目标分解技术：内部运营层面; 基于平衡计分卡的战略目标分解技术：学习发展层面;; 平衡计分卡战略目标分解模版; 案例模拟：平衡计分卡战略目标分解游戏;财务层面;行动方案帮助弥补现在绩效 和预期绩效的差距;;;行动方案名称 ;; 从目标分解到指标提炼;;; 指标提炼时需要考虑的问题; 指标提炼的两大类型; 学习与成长层面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立; 关键指标提炼范例; 从指标提炼到绩效体系; 将公司绩效指标分解为部门绩效指标;公司战略举措;构面; 个人绩效指标设计：高管层;;;; 个人绩效指标设计讨论工具表格; IT项目类个人绩效指标设计范例;何为指标值？ …指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况 我们如何知道自己是否成功？ …指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望之间的差距 指标值包含哪些内容？ …指标值必须对可衡量结果的变化程度进行“定量” 指标值示例 …例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品; 指标值的类型;员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角 趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平 客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望 行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控;;每个考核指标都需事先设定指标值（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达成共识 指标值每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批;接近目标;0～目标;; 关键绩效指标审核清单; 关键绩效指标审核清单; 关键绩效指标体系举例; 案例解析：IBM的PBC（个人绩效承诺）; 案例解析：IBM的PBC（个人绩效承诺）;;; 假如不做绩效管理……;; 沟通前员工的准备; 沟通前经理的准备; 激励员工接受有挑战性的目标;; 如何设定有效的非财务指标;加强双方关系 营造良好氛围;; 经理在绩效面谈中存在的问题;行政上级直接影响着员工的情绪和行为;;经理 不好意思——耽误改进时机 等他觉悟——事与愿违 绝望不理——不如开除 员工表现不尽人意;;;;… ;; 合理的绩效面谈好在哪里？;销售经验分享;你有你的优势， 技术上你非常专 业，对数据库非 常懂，又很踏实;会分解目标 会打分排序 会操作系统 会人事记录; 绩效管理相关推荐书籍;Q A;THANK YOU