第6章 渠道领导与激励.pdf

第6章 渠道领导与激励 学习目的  了解渠道领导与领袖的区别  了解渠道领导权变迁的过程  理解渠道领袖的领导工作分哪几个方面  理解渠道权力的来源与权力的发展，明确权力 与权力运用之间的区别  理解权力战略的分类以及权力战略与权力基础 之间的关系  掌握渠道沟通的属性、沟通策略和不同环境下 应该运用什么不同的策略  掌握渠道激励的期望理论、激励因素的内容、 渠道激励的原则  在贯穿供应商、分销商以及终端零售商的这个跨越 不同组织、承担不同功能的营销渠道中，渠道领导 可以高瞻远瞩、站在服务最终消费者的角度，协调 组织间利益、整合组织间资源、分配渠道各种任 务，使得渠道企业长期存在、长远发展。但是，渠 道中一定需要领导么？也不一定。市场这只看不见 的手，会自动地将资源分配到最有效率的地方，不 用任何人来安排。只要有利可图，自然就有人会去 做。但在拥有渠道领导的渠道中，渠道参与者往往 联系密切，力量巨大，效率较高，能够获得持久的 竞争优势，把渠道内耗降到最低。  渠道由不同的组织构成，这些独立的组织都有自己 的盈利目标，渠道领袖通过什么样的手段来达到对 它们的控制呢？不仅要让它们恪尽职守，而且还要 让它们心悦诚服。商机驱使、利益诱惑、顾客变换、 环境迷茫，在这样内忧外患的情况下，若要如此更 是难上加难！本章主要介绍运用渠道权力、加强渠 道沟通、渠道激励这三种方法来了解渠道成员、控 制渠道成员。 6.1渠道领导与领袖  分销渠道中的渠道成员由一系列具有不同目标的企 业或机构构成，是“不同市场主体的共同体”，它们 之间必须进行紧密的合作才能完成渠道的任务或职 能。因此这一系列成员中必须有某一成员即渠道领 袖能有效地控制和影响其他渠道成员，以此来对整 个渠道进行协调和管理，使渠道运转能高效、有效。 一方面通过各种激励方式，增进彼此的合作；另一 方面采用各种技巧，解决在合作中必然出现的各种 摩擦和冲突。  营销渠道由在功能上相互依赖的不同性质的企业或 机构组成，它们之间最低限度的合作是营销渠道得 以产生与存在的前提。因为相互依赖又性质不同， 所以为了使渠道运转有效、高效，它们中间必须有 人出面协调，一方面通过各种激励方式，增进彼此 的合作；另一方面采用各种技巧，解决在合作中必 然会出现的摩擦或冲突。有研究表明，有没有渠道 领导，渠道领导得好不好，在很大程度上影响着渠 道的兴衰。 6.1.1渠道类型与领导  按照所有权这一因素出发，Weitz和Jap（1995）将 渠道关系分为公司一体化渠道以及由独立企业构成 的常规渠道。这种划分固然能够清晰地揭示两种渠 道形式的差别，但却并未完全反映现实的情况。国 内外均有事实表明，还存在第三种渠道关系形式， 即准一体化渠道，它在所有权上并不属于单一资本。 制造商与经销商共同出资组建的分销渠道或特许协 议下的特许经营模式都属于准一体化渠道。  从关系双方是否有建立长期规范关系的意愿出发， 独立企业构成的常规渠道又可分为传统的常规渠道 与关系型营销渠道。传统的常规渠道由一个或多个 独立制造商、批发商或零售商组成，它们每个都是 独立的企业，寻求自身利益的最大化，有时甚至不 惜牺牲整个系统的利益，并且没有一个渠道成员对 其他渠道成员拥有全部的或者足够的控制权。通 常，人们习惯于将传统的常规渠道与追求短期目标、 重视当前利益、不关注对顾客的服务以及与顾客的 长期关系等特征相联系。而关系型营销渠道指独立 渠道成员之间基于长期关系导向而构建的渠道关 系，介于传统的常规渠道关系与纵向一体化渠道关 系之间的中间状态，如表6— 1所示。  表6— 1渠道类型划分   需要明确的是这里讲的渠道领导主要是关系 型渠道和传统常规渠道中的领导。当渠道是 公司一体化渠道时，渠道领导等同于企业内 部对销售人员或销售部门的领导。 6.1.2渠道领导与渠道领袖 1.领导与领袖  在汉语中，“领导”有两种意思：一是作名称使用，