左手渠道——经销商.pdf

第 1 章 厂商关系现状 1.1 从 20 世纪 90 年代初期开始，一些台湾地区企业首先在大陆提出通路扁平 化的概念，即砍掉大经销商，缩小经销商的覆盖区域，大量成立驻地营业机构， 直接掌控当地的分销渠道和终端。其实通路扁平化的矛头所指就是经销商，直 接削弱经销商的功能，否定经销商的市场作用，让厂家自己来掌握市场。在随 后的几年里，众专家也纷纷站出来，提出经销商消亡论，认为这是大势所趋， 是未来营销的发展方向所在。于是，大陆众企业纷纷效仿，把大经销商砍成小 经销商。把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商，有的企业还把经销商 的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，一个做传统批 发，一个做现代终端，一个做封闭渠道。 当然，通路扁平化好处的确不少：完善销售网络，贴近市场，增加客户群， 提升市场反映速度，从根本上提升销量等，总而言之，就是能赚更多的钱，众 厂家老板也就是为着这个目的。当然，通路扁平化首先付出的是成本，会直接 带来营销成本的上升，例如要增加人员数量、增加驻外机构的费用、增加市场 经营费用等，但没关系，没有投入哪有产出，费用总是要投入一点，不过，这 点投入与通路扁平化之后所带来的收益相比不算什么。 至今，通路扁平化的风已经吹了十余年了，许多的企业老板都接受这套做 法，砍掉经销商，设分公司办事处，增加业务人员数量，增加直营比例等。但 事实上的收益是大多数企业的盈利状况并没有太多的改善，盈利状况没有明显 改善，这是因为销量的提升有限，但人员费用、驻外机构管理费用、市场销售 费用却直线上升，两者相加，导致了实际利润的急剧下降。 实施通路扁平化之后，费用上升不难理解，但为什么销量会和预想中的不 一样，不升反降呢？问题出在四个方面，或者说，在通路扁平化的规划设计时， 未曾考虑到位的四个方面： 1 被厂家收回了经销权，或者被厂家压缩了经销区域，不但对老经销商的经 济收益带来直接损失，同时对其在本地市场的形象也会带来负面影响，从而导 致厂商之间的关系迅速恶化，甚至激化。对厂家的所作所为，老经销商绝不会 无动于衷，必然会采取各种报复措施，例如迅速引进同类产品，直接和原有厂 家形成竞争关系，散布针对原有厂家的负面信息，破坏厂家及产品在本地的市 场形象，设置障碍，组织原有厂家的产品销售或是市场活动的有效执行等，总 之，千方百计地阻挠厂家政策的实施。老经销商的这些针对性攻击行为，将给 厂家市场规划的落实带来相当多的麻烦，新的经销商开发不出来，渠道和零售 客户的信任度下降，老经销商承接的同类产品在市场又直接形成竞争关系，困 难重重。由于老经销商的抵制和破坏，导致整个市场的崩溃，这种情况并不 鲜见。 2 绝大多数企业都想走出眼前所拥有的区域市场，真正地走向全国市场。可 是，中国市场跨度之大，区域特性差异度之高，可谓世界之最。在这种高度不 均衡的市场环境中，企业也就很难使用某种统一的思维和方式来做市场，尤其 是在面对一些风土人情差异很大的市场时，原来设计的市场策略往往很难奏效， 这将直接导致营销成本的增高。并且企业派驻在异地的分支机构在运作上也存 在不少问题，由于厂家驻外机构的员工大多是由厂家总部派出去的，对当地的 风土人情熟悉程度有限，在当地的人脉基础也较薄弱，更是难以借用当地的各 类资源。若是从零开始启动市场，所要付出的成本是极其昂贵的，可是，没有 哪一个企业有足够的市场费用来开发及管理市场，任何一家企业都存在资源的 局限性，都要想方设法借用外面的资源，例如资金、人员、储运等方面，尤其 是合作者（客户）的资源。特别是在客户沟通、渠道建设、终端进场等方面， 厂家亲自做和交给经销商，成本相差很大，可能是当地经销商打个电话就能安 排妥当的事情，企业驻地机构就得花钱。此外，对本地市场情况缺乏足够的了 解，在制定策略时难免会有些盲区，导致存在风险因素。在当地市场的经营活 动执行时，若是出点什么问题，由于缺少在当地的政府人脉和社会关系，往往 能把小事演变成大事情。一般来说，企业的驻外机构若在当地出点什么事，若