开除永远成功的人.docVIP

开除永远成功的人 人如果上半身的大脑没有想清楚，那下半身走出来的路就是歪的，没有方向可言。而对企业来说，如果把战略分为人的上半身和下半身：上半身就是企业的使命、愿景、价值观，决定着这家公司要去哪里；下半身就是战略具体落实的重点所在，组织、人才、KPI，脚下的配合极其关键。 网:m 如果上、下不能协调统一，战略就是假的。 学会开除员工 有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”。起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点――心善，刀要快。 如果要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时候锯两下。对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。 开除一个员工不需要找理由，这可能对于员工本人也是一种帮助。 有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘。当然这有点理想化，因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。 相信很多领导都有过这样的切身体会，当你想要批评一个人的时候，怕被批评的人伤心、难过、有情绪，所以你就选择先大肆表扬一番，然后再适当批评两句。 结果，把本来应该被批评的员工弄得云里雾里，出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。 我见过很多这样的情况发生。其实这个时候作为领导，你要明白这是你的工作，作为领导找员工谈话只是工作的一部分，否则的话，这个领导才应该被开除。 当然，抛开领导的身份，作为普通员工或者朋友，在进行工作以外的交流时，还是应该顾及到对方情感的。 我有一个朋友很有意思，他喜欢做两件事情：一喜欢开除人；二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他。 道理也很简单，新进入公司的员工，第一个和他谈话的人所讲的内容，记忆最深，影响最大。 高层管理请进公司，最开始的半个小时应该是和老板面谈，老板不用讲很多，15分钟告诉高管“我要什么，你要什么”，简单明了，这个时候的新高管记忆力是最好的。 大家可以设身处地想一想，如果你到一个新的环境，老板第一个找你谈话，谈了15分钟，你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。 另外一个机会就是开除员工的机会，千万不要让给别人。 不要给“白兔”生存的机会 大多数干部的好与不好，对与不对，都体现在细节里，所以招聘人最关键。 公司会花费大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上。如果“料”取?e了，入职以后不管如何努力教导都没有用。 只有取对“料”，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。 所以请记住，多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资。不要迷信找最好的人，而是要找最合适的人。 最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的，天下没有一个人招聘进来是完美无缺的，新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人，其实有才华的人都有点怪，在某一方面特别厉害的同时，就有另外一方面不太靠谱。 很早以前，我们公司有一个女干部，人很好，但是招进来的员工都不靠谱，全军覆没。 经过分析，我们得出来的结论是，有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。但总招聘弱的新员工，迟早都会被领导发现。 所以，聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人才是决定大公司的成败，这是有区别的。小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人。 大公司里面最容易生长的就是“白兔”，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉，就会拖垮公司。 因为确实有一些人意识到自己的能力不足，而且赶不上公司的步伐以后，就会发挥一些“其他的作用”。他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。 所以如果发现这样的招聘人员，一定要及时开除。那些特别会招聘的人，招来的人能力都非常强。这些招聘人员的格局好，境界高，要给这些人多一些机会。 用人要疑，疑人要用 任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，一定会有大麻烦。知道这一点的人很多，但是真正做到的很少。 轮岗是接班人制度最好的体现。公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。 如果人才不够，一定是接班人制度建立得不对，不肯为招聘花费更多的时间和精力。公司体系腐败、效率低，就是因为评估制度不够好。 有一段时间，我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季度的业绩情况，汇报的时候大家都准备了PPT，然而在开始汇报的时候，我们提出对于业绩没