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浅议平衡计分卡在我国商业银行的应用 背景 网:m 当前，我国商业银行经营面临着极其复杂的竞争环境，经济新常态，银行监管趋严，利率市场化，净息差收窄，互联网金融等。传统的以财务指标为主的业绩评价，已经无法满足的需要。即使是风险调整后的财务指标，如目前银行普遍开始使用的经济增加值（EVA）指标，对于商业银行的绩效评价同样具有局限性。在这样的新形势下，商业银行更需要一套有效的绩效评价系统，帮助其完成战略目标，实现价值最大化和可持续发展。基于此，由哈佛大学商学院教授罗伯特?S?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?P?诺顿创立的平衡计分卡，似乎能够在商业银行的管理体系中成为一项比较有效的应用。 一、平衡计分卡的概念及主要特点 平衡记分卡的创立者卡普?m和诺顿，曾这样描述：平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。当我们逐步对平衡计分卡有所了解后，就会发现平衡记分卡是企业的一套绩效评价体系，它能够将企业的愿景、战略目标与业绩评价相关联，将目标战略转变为具体的业绩目标和业绩评测指标，进而实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡业绩目标和业绩评价指标的设定，主要来源于四个视角，或者说是四个层面，即：财务层面、客户层面、内部业务流程层面及学习与成长层面。 与以往的业绩评价体系相比，平衡计分卡从四个层面设置指标，从而达到一个“平衡”的状态。这样的设计，一是突破了传统以财务指标为主的业绩评价模式，加入了对非财务指标的考核。二是在各个层面指标的设置中，兼顾了结果指标与动因指标。三是使企业能够在短期目标和长期目标、结果指标和动因指标、硬性客观指标与软性主观指标之间达到平衡。四是财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的非财务指标是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的替代，而是对财务指标的补充。 二、商业银行平衡计分卡设计要点 典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角来衡量企业的业绩，并通过一套有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常行动。 从而，要想建立起有效的平衡计分卡，应注意以下几个方面：一是将平衡计分卡的四个角度的业绩目标与业绩指标设置应以商业银行总体战略目标为统领，进而实现融合、统一。二是四个角度的业绩考核指标之间要具有因果关系。战略本身就是一套关于因果的假设，能够把各个层面的指标之间的关系阐述得一清二楚，才是一套有效的管理系统，才能够在实践中得以有效应用。三是要结合结果计量指标与业绩动因指标。结果计量指标是滞后指标，如获利能力、市场份额、额度满意度、员工技能等，结果计量指标是计量成功与否的综合性指标。业绩动因指标是领先指标，是某一结果的具体动因。四是要与财务指标挂钩。虽然目前，企业管理普遍将财务指标作为短期目标，滞后指标，但是作为最重要的结果计量指标，平衡计分卡的设计必须注重财务业绩结果，作为其他非财务指标、业绩动因指标的终极目标。五是平衡计分卡的设计应经过自上而下分解以及自下而上反馈以及修正的过程。 （一）财务层面 平衡计分卡财务层面的指标应该是其他层面指标核心，并要体现银行战略目标的最终结果。因此，平衡计分卡财务层面指标，必须起到确定战略的财务结果，以及成为所有其他层面指标的最终目标的双重作用。 商业银行传统财务指标一般包括：收入、成本、利润等方面。这些指标也被视为短期目标或滞后的结果指标。随着商业银行经营转型和管理变革，特别是在商业银行得到实践和应用以后，考虑到风险调整因素后的财务指标，如资本报酬率、经济增加值等作为财务衡量指标得到广泛应用，银行对于利润的考核也从会计利润转变为经济利润。 此外，考虑到银行所处的不同发展阶段，银行将会制定不同的，为配合总体战略的实施，财务指标的设置应选择不同的侧重方向。如新设立的银行机构，首先需要细分客户和确定目标市场，开发新产品、新服务、新业务，增加资本及资产投入，考核重点应侧重于新产品、新服务、新业务的收入占比情况，不同的目标市场的利息收入、手续费收入等。商业银行经过初设期后，考核的重点应转向成本和效率指标，如收入增长率、市场份额、资产利润率、成本收入比或中间业务收入的比重等。 商业银行在设计平衡计分卡时，可采用分类的方法，把财务目标分成收入增长、效率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，从这些分类主题中选择适当的财务目标，再设定具体的财务指标。 （二）客户层面 商业银行首先应明确目标客户群体和细分市场，选择以及调整客户层面的核心指标，比较常用的指标包括：客户满意度、客户忠诚度、客户保持率、客户获得率和客户获利率等。 商业银行围绕市场定位，确定自己的目标市场和目标客户群体，经过深入的市场调查，了解他们对金融商品、价格、服务内容和服务形式、偏好，然后针对自己选择的目标客户和细分市场而制定自己的战略实施计划。如地方性银行类金融机构，往