如何与老美共事-(美)乔·瓦拉治(JoelWallach）.pdfVIP

第 1 页 第一部分　　了解工作 场合 中的美 国人 第 2 页 第 3 页 第 章 工作 中的文化 全球化经理 ：在不 同文化 中有效地工作 广 田先生 自从他 的报告在工作会议 中受到美 国同 事的批评之后，就变得气馁退缩起来了。因为他把批评 当作是人身攻击 。但他的同事普莱斯先生却不知他的批 评伤害了广 田先生的自尊，反而将广 田先生的转变看作 是一种不合作。 江先生一直努力地赶完一份企划方案，这是他 的 新老美主管指派给他的任务，为此，他甚至还把工作带 回家做。但他的努力并未受到老板桑提尼先生的注意。 因此，江先生觉得 自己的一片忠诚都浪费了。事实上， 桑提尼先生不是不知道江先生超时工作 ，只是在他 眼 第 4 页 里，看重的是市场成长 ，而他 尚未看见任何的变化 。 这些例子 的共 同后遗症就是 ，亚洲经理与美 国经理 双方都觉得 困惑 、沮丧且懊恼 ，而这就是所谓 的 “跨文 化误解 ”。 “跨文化误解”往往发生在文化背景不同的人身上， 虽然他们彼此都尽全 力要和谐共事 ，但 又觉得无能为 力 。到最后 ，既伤感情又一事无成 。连带的，下次再碰 到同一文化背景的人时，就直觉地感到他们难相处 。 当你和文化背景不 同的人共事 ，且感到事事 不顺 时，可能就是 “跨文化误解发生的前奏 ”。虽然这种误 解不可能全然避免 ，但却能被减到最少 。也就是说 ，减 少 “跨文化误解 ”，可 以降低工作关系 中的伤害 ，也可 以提高工作效率 。 当你工作上一帆风顺时，文化差异是大伙儿谈天的 好题材 ，同时也能带来趣味及变化 。工作一轻松 ，人 自 然也就好相处 。但是当工作期限紧迫 、压力重重时 ，一 切就不 同了。除非文化差异能被认 同，否则这些差异会 使工作压力变得更大，任务更难完成 。 现在 ，想当一个成功 的经理人员，就得做到能和不 同文化背景的人共事 。无论亚洲人或美 国人 ，都应该相 互 了解 ，不仅 如此 ，他们更 需要 多认识 欧洲人 、拉丁 人 、非洲人 、及阿拉伯人等等 。想要在今后的国际商场 上成为赢家 ，就非得在工作职 能 中多要求一项新技巧 能成功地与不 同文化背景 的人共处 ，这就是 “跨文 化效 能 ”。 第 5 页 文化 的冲击 人们常说 自己是文化 的产物 ，所作所为都深受成长 环境 中人 、事 、物 的影响 。不论是打招呼、用餐 、与人 初识 、或是与人谈话时所表现 的言行举止 ，一切都取决 于我们 的文化背景 。在社会 中，文化扮演着共 同规则及 导引的角色 ，告诉我们什么是合理 、什么是不合理 ；文 化也成为我们在社会上活动 的润滑剂 ，使人与人之 间能 和谐互动 。少 了它 ，我们就会不知所措 ，得费尽心思才 能与他人相处 。 基本上 ，我们是从家庭 中学习文化 的 祖母讲 的 故事 、爸爸教的待客之道 、妈妈 的叮咛，以及家庭 中年 长者 的行为等 ，一切都使我们不知不觉的被文化 “潜移 默化 在我们逐渐成长后 ，也透过家庭 以外的途径 ， 如朋友 、学校和宗教来吸取文化 。当然 ，电视 、广播及 报纸 的影响也不容忽视 。 不管是直接还是 间接地吸收文化 ，我们都是从 自己 的文化角度来待人处世 的。简单地说 ，我们 的文化不仅 为我们 的行为提供一套行为尺度 ，还为我们提供 了一副 看 世 界 的“眼镜 ”。 当文化背景不 同的人在一起工作或社交时 ，往往很 快就能发觉彼此 的文化差异 。就 以何时赴 约 的例子来 说 ，假设有一个商业会议订在上午十点开始 ，根据美 国 的文化