突破企业发展的瓶颈.pdf

青春期 （adolescence stage ）  领导风格的改变 ① 引入职业管理人员会改变企业的管理风格； ② 需要强调的内容转向制度、政策和行政管理； ③ 创业者发现职业管理者和自己不是一路人，使所聘的职业经理像 走马灯似的换来换去； ④ 企业组织尚不健全，元老们都直接向创业者汇报，老员工们有一 套自己的规矩，资历深的人在企业很有分量； ⑤ 新经理制定的各种规章制度被视为是对元老们的权力的直接挑 战，新的按照绩效来决定奖惩的激励机制使元老们失去了特权， 重新分配工作和规定职责范围伤害了元老们的领地； ⑥ 新经理被迫招徕自己的人马以挫败企业中的“老人”，派系开始产 生； ⑦ 创业者要求新经理为企业做预算，但是创业者想要进行的，甚至 是正在进行的活动却与预算没有任何关系。 青春期 （adolescence stage ）  目标转换 ① 由“更多即更好”变为“更好即更多”，有销售导向 到利润导向； ② 创业者为笼络人心，提出让员工入股，引发新的 权力斗争； ③ 提起转型，都说从别人处做起； ④ 公司既想强化组织化程度，又想保持同样的增长 速度，导致目标冲突。 青春期 （adolescence stage ）  未老先衰 ① 冲突使人员大量流动； ② 过去用在业务上的精力现在用在内部的勾心斗角上了； ③ 富有创造力的合伙人被视为对公司稳定最大的威胁，其他 合伙人会想方设法把他排挤出去； ④ 董事会会与职业经理结成联盟，把富有创新开拓精神的创 业者排挤出企业，并使职业经理成为企业的最高负责人； ⑤ 使人们之间丧失相互信任和尊重； ⑥ 热衷于数字的人掌权后，制度的效率提高了，但效果却丧 失了。“按制度办事，遵章守纪”成为座右铭，企业未老先 衰，不能达到盛年期和稳定期。 五、盛年期 （prime stage ）  企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；  事业的开拓与创造力的发挥已制度化；  注重成果；企业能够满足顾客的需求；  能够制定并贯彻落实计划；  企业表现超群是预料之中的事；  无论从销售还是从盈利能力来讲，企业都能 承受增长所带来的压力；  企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事 业。 各阶段常被提到的问题  学步期初期： I. 经常遇到的问题： ①头绪太多；②缺乏授权； II. 偶尔遇到的问题： ③窝里斗；④缺乏足够的训练有素的员工；  学步期晚期： I. 经常遇到的问题： ①头绪太多；②窝里斗； II. 偶尔遇到的问题： ③领导权危机；④缺乏足够的训练有素的员工； 各阶段常见问题  青春期初期： I. 经常遇到的问题： ①窝里斗；②领导权危机； II. 偶尔遇到的问题： ③丧失市场；④缺乏足够的训练有素的员工；  青春期后期： I. 经常遇到的问题： ①领导权危机；②缺乏足够的训练有素的员工； II. 偶尔遇到的问题： ③头绪太多；④有时出现窝里斗的情况；  盛年期初期：①缺乏足够的训练有素的员工；②有时出现窝里斗 的情况。 六、稳定期 （stable stage ）  企业依然强健，但开始丧失灵活性、主动性 和创新精神；  冲突减少，办事墨守成规；  大量时间泡在办公室里，会议时间拉长；  开始重视短期盈利能力。用于研究的人力物 力减少，管理培训取代了管理上的整体发 展；  财务人员的地位超过了市场营销、工程和研 究开发人员的地位； 投资回报