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信息系统项目的成本管理 谢海平 概要： 2012年5月份，作为项目经理我主持了某市三级医院的大型信息化建设项目，目标是通过信息化改造，逐步将医院的信息系统打造成以电子病历为核心的先进数字化医院。项目软件合同金额500万元，工期16个月，项目范围广（包括40余个子系统）、干系人众多（全院员工2500人，内网工作站近700台）、专业性强、流程复杂等特点，整个项目实施分成6个阶段：启动阶段、计划阶段、本地化实施阶段、上线准备、运行、验收。我们知道，有效地进行成本管控是一个企业立足并有效发展的前提，也是信息系统项目管理的重点和难点，本文以该项目为例，阐述了该项目的成本管理过程，包括成本管理的概念和重要性，成本管理的基本活动（成本估算、成本预算和成本控制）、技术和方法，以及在实际工作中，如何进行有效的成本估算、预算及成本控制，最后对项目成功和不足之处进行总结。 正文： 2012年5月份，作为项目经理我主持了某市三级医院的大型信息化建设项目，目标是通过信息化改造，逐步将医院的信息系统打造成以电子病历为核心的先进数字化医院。项目软件合同金额500万元，工期16个月，项目范围广（包括40余个子系统）、干系人众多（全院员工2500人，内网工作站近700台）、专业性强、流程复杂等特点，整个项目实施分成6个阶段：启动阶段、计划阶段、本地化实施阶段、上线准备、运行、验收。此类项目难度大，以往公司和项目经理往往只关注项目是否按期完成和质量情况，极少进行有效的成本管控，等到项目完成，往往发现利润无几，甚至亏本。公司也是鉴于前几年对于项目成本管理的失控，近几年全面加强的项目的成本管理，并将他作为对项目经理和团队的一个重要考核指标。 为了进行有效的成本管理，在项目启动，考虑到项目的复杂性和专业性，为保证项目的顺利实施，我和院方一起，从成立完善的组织架构入手，使院方全面参与到项目中，包括几名骨干医生脱产加入到团队中。同时，通过培训在团队全体成员中建立“尽可能一次把事情做对、巧用方法和工具，绝不浪费一分钱”的成本管理意识和思想，并结合项目实际，进行成本估算、预算，通过建立成本管控流程，有效地对成本进行管控，取得了良好的效果，下面我就在本次项目中的具体实施过程和采用的方法作了简单介绍。 用类比估算、确定资源费率、自下而上汇总等方法，结合实际情况进行成本估算。 成本估算是以活动资源估算确定的资源（人、设备、材料）依据，完成对各阶段活动所必须的各种资源的成本近似的估算。 我领导团队结合类比估算、确定资源费率和自下而上等方法估算成本。公司项目众多，给本项目的成本估算积累了丰富的经验，我参考了与本项目类似规模的项目进行横向、纵向进行比较，我横向比较了地理位置相差不远，医院规模类似的**医院进行比较，两个医院规模类似同是三级医院，又同在一个省，等级医院检查标准和相关要求一致，经济发展水平和业务水平也在同一层次，可比性较强，参考性较好，对两个项目上的相同和类似的功能模块进行比较，并确定每个功能模块的资源费率，估算每一功能模块的成本，再汇总各模块的估算成本。 加强沟通，需求收集、分析到位，结合实际情况，找出差异，做到可靠估算。我加强与医院信息化建设小组、高级用户、各个部门科室进行有效沟通，充分了解医院的原有信息化运行情况和医护人员信息化应用、操作水平，并组织项目沟通会和协调会，结合范围说明书要求的目标和概要预算、WBS、WBS字典，有计划的对应用程序的DEMO演示，充分做好核心业务需求分析，组织分析医院业务需求与当前版本的差异情况，根据差异情况找到成本估算的差异。 我结合公司质量方针和医院的质量目标，完成必要的质量成本估算。高质量带来高成本，对医院来说质量就是生命线，信息化建设必须做到信息系统的高稳定性、高可靠性、高安全性等功能外需求，为此公司建有标准化的质量管理体系，安排专职质量保证人员协调项目管理和质量管理，质量管理是全员、全过程、全面方法、全面结果的管理，我结合医院数字化医院的总体建设方针、要求和目标，形成大致的质量成本估算，同样质量成本也不可模糊，是项目成本估算的组成部分必须充分评估。 利用公司的成本估算模型，组织团队完成初步的项目成本估算，同时分析项目估算结果，找出可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。 二、用参数估算、自下而上、管理储备等方法更充分、更准确的进行项目预算。 项目预算是成本管理的基准，指导成本控制工作，项目预算的准确性关系整个项目是否能够稳定的运行和顺利实施完工。在实际的工作中，成本和进度紧密联系在一起，项目的成本也通常由工作量来衡量。我带领团队依据各个工作包占用资源的种类和数量，同时考虑进度计划和资源日历，完工工作量，设置不同的分解比重，以该比重为基础我把批准的项目总成本按自顶向下分摊到各个工作结构分解的各个工作包，同时对各工作包进行具体