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绩效管理为中层管理者减压 A公司销售部郭经理困扰不已，按照高层下达的销售任务, 看着疲疲塌塌的员工，能否完成任务，他心里没底儿，半年 过去了，竟也没有丝毫乐观迹象。研发部张经理则不求有功、 但求无过，面对无法调动的团队，他干脆埋头单干，力争年 底可以交差。行政部李经理有苦难言、暗气暗憋，下属浑水 摸鱼、拖拖拉拉他不是不知道，其他部门也一直在投诉，问 题是他批评也批评了，钱也罚了，一点效果都没有，他想找 到解决办法，他希望可以改变现状。 其实中层经理人的压力多是相似的，这些压力成为影响 他们工作感知和生活质量的主要因素。其实中层经理要想为 自己减压，就需踏踏实实做好绩效管理。 绩效管理有助于分散中层管理者的压力 常规意义上，中层管理者大多认为绩效管理就是绩效考 核，就是打打分数、发发奖金，在大家的印象里，考核是人 力资源部的事情，自己只需要配合人力资源部的工作即可。 其实不然，事实上，绩效管理最原始最根本的目的是提升个 人和部门的绩效，在持续改善中激发员工的创造性和能动 性，核心是提升组织绩效。绩效是员工与组织的互动模式， 是服务于交换的价值产出，组织与个人各自为收益支付成本 或代价，在这个过程中，管理者作为中间人，需保证组织与 个人交易的公正性与对等性，这就涉及到绩效评估与价值分 配，客观公正的绩效评估与价值分配可以使个人与组织合作 愉快，并进一步认可对方，甚至创造出一个又一个奇迹。管 理者在这个过程中，获得自己的价值与回报，实现自己与组 织的绩效交换。事实上，绩效管理有助于分散压力，使管理 者背负的部门任务指标分解到每一名员工身上，使员工富有 能动性且具有责任感，在员工满意度提高的同时，管理者的 压力也大大降低，管理会变得更容易更轻松。 绩效管理致力于提升绩效、双向共赢 按管理主题来讲，中层管理者的日常工作可分为两大 类：一类是管控，侧重于员工行为、结果与进度：另一类是 激励，侧重于激发员工的工作积极性。无论是前者还是后者, 初衷都是实现工作目标、实现共赢。为了形成员工与企业的 良性互动，需要中层管理者加强管理技能。在众多已有的方 法中，绩效管理恰是通过过程管理实现绩效目标的有效工 具。管理者可以通过对员工行为进行管理、对绩效过程进行 跟踪、指导，鼓励员工的自我创造性，在必要的时候进行纠 偏，不断地激励员工，使其达到新的高度。管控和激励，是 中层管理者绩效管理的重要职责，履行好了这两项职责，才 能从压力的泥淖中挣脱出来。 绩效管理的最优结果是：员工进步、企业满意、管理者 自我实现，整个过程是双向其赢的。同样，这也应该是中层 管理者推行绩效管理的出发点。单纯为了打分、发奖金而考 核，难以真正改善管理，反而导致员工反感、消极怠工，演 变成企业文化中的消极部分。 绩效管理聚焦于过程管理、目标管理和价值分配 相对于高层管理者，中层管理者更需要对绩效过程进行 跟进、指导和管控。正如大家所共同认知的，没有过程就没 有结果。中层管理者是一线管理者，对于业绩的实现负有直 接督导职责，粗放式的管理难以保证年度任务的实现。那么, 从过程管理开始，就要与员工一起分解绩效目标、辅导帮助 员工，使员工明白公司对他的绩效期望，让员工清楚地知道: 怎样做，可以取得认可；做到什么程度，可以得到奖励。也 就是说，要做到有绩效目标可依，有绩效目标必依，达到绩 效目标必奖，达不到绩效目标必纠查，避免出现员工无所适 从、无所事事、浑水摸鱼的状态。 绩效管理可以有效避免开篇提到的研发经理单打独斗、 销售经理独挑大梁、行政经理暗生闷气的现象。在绩效管理 体系里，部门每个人的职责和目标都是明确清晰的，大家对 团队负责，哪个环节出问题，哪个环节承担责任。中层管理 者在过程中进行监控、避免环节出现问题，即便出现问题也 可第一时间发现并予以警示与指导，从而最终确保团队任务 的高效高质完成。 同时，要实现对员工的有效激励，就必须做好绩效管理 中价值分配环节的工作。价值分配中的奖励与警示必须有据 可考，必须是基于绩效，员工心服口眼，并可以使之努力攀 升到新的绩效髙度。 绩效管理的六个操作要点 那么，作为中层管理者，做好绩效管理需把握哪些操作 要点呢？笔者认为，以下几点非常重要。 1明确岗位职责与岗位绩效目标。一定要避免为了写 岗位职责而写岗位职责，尤其是抄袭其他公司的岗位职责更 不可取。相反，通过目标岗位上的标杆员工、相关同事、上 司等进行访谈，提取岗位关键职责，确定岗位所要达到的绩 效目标，那么绩效目标是否完成，完成的时限、质量、数量、 成本等就是考核的指标。岗位的绩效目标必须与员工进行沟 通并获得员工认可，必要时需制定切合实际的岗位绩效目标 说明书。 2绩效目标包括过程性指标、结果性指标、胜任力指 标。过程性指标旨在规范绩效过程，避免违规操作，例如销 售人员在24小时内回复