毕博四川移动—第一次阶段汇报.ppt

诊断结果初步显示问题症结在于四大方面 通过内部与外部访谈初步了解主要问题表象 外部访谈显示了大客户更为注重服务与质量尤甚于价格 外部访谈显示了普通客户所需要的是基本和实用的服务 通过流程细化进一步诊断问题症结 诊断问题症结 电信运营商通常有三种组织架构选择方案 客户主导型：法国电信（FRANCE TELECOM）组织架构 前后端型：芬兰移动（SONERA）组织架构 产品主导型：ATT 无线 组织架构 产品主导型：SBC Communication 组织架构 诊断问题症结 业务流程与管理流程的定义 呼叫中心服务指标分析 管理流程现状概括总图 管理流程主要问题概述 管理流程主要问题概述 战略管理流程现状的主要问题及国际最佳实践 财务管理流程现状的主要问题及国际最佳实践 预算管理流程现存主要问题——举例 资金管理流程现存主要问题——举例 财务分析流程现存主要问题——举例 会计核算流程现存主要问题——举例 人力资源管理流程现状的主要问题及国际最佳实践 诊断问题症结 目前IT系统列表——功能架构图 四川移动数据逻辑图 为了治理改善现有问题，对各项举措进行评估 经过系统的评估程序选出关键流程进行重组 成效 重组流程的优先原则应体现高成效与强可行性的有机结合 项目小组建议下一阶段集中设计下列举措 项目第二阶段应完成的成果与目前进展 今天希望领导作的主要判断 附录 新产品确定技术导向和市场需求流程存在的主要问题——举例 宣传与推广 试用并推广 技术筹备与实现 产品设计与定位 确定技术导向和市场需求 1 尚未做充分的竞争对手态势分析，如竞争对手采取的是长期还是短期行为，以此来避免价格战 1 计费中心 市场经营部 确定技术导向和市场需求流程 网络部 企发部 新产品设计与定位流程存在的主要问题——举例 宣传与推广 试用并推广 技术筹备与实现 产品设计与定位 确定技术导向和市场需求 1 只有将产品特色与客户消费行为的简单归类，而欠缺对产品组合在长期短期或高低风险方面的方案进行平衡性分析 1 计费中心 市场经营部 产品设计和定位流程 新产品宣传与推广流程存在的主要问题——举例 宣传与推广 试用并推广 技术筹备与实现 产品设计与定位 确定技术导向和市场需求 1 1 公司资费调整方案下达时未能与市场实际状况作同步调整，相关部门不得不反复修改，影响产品的推广效果 市场经营部 计费中心 成都营销中心、地市分公司 宣传与推广流程 财务管理 业绩评估 招聘 员工职业发展 人力资源管理 人力资源规划 战略管理 薪酬制度 战略评估 战略实施计划 战略执行 战略制定 战略调整 财务分析 资本投资管理 资金管理 预算管理 会计核算 5 6 7 公司内部重要的市场、财务、人力资源及IT等重要职能在具体工作过程中并未完全参照公司总体战略进行有效地分职能规划 公司内部未建立战略管理委员会、常设工作小组等组织形式。战略管理流程及相关工作权限未能完全加以界定 公司总体战略规划对内部各职能的实际运营，在进行规划的初步分解后，实际并未形成有力的管控 战略管理过程未得到来自预算和绩效等相关管理体系的有力支持 战略执行、评估和调整等持续管理的流程未能真正建立起来 举例 主要问题 流程 预算编制期间财务部与各相关部门间要进行反复的沟通和核对，效率较低 预算数据未落实到月份，分公司的财务指标并未分解至相应的业务部门 财务分析必须手工采集所需数据，在有限的时间内难以进行深入的分析 财务系统仍为孤立的新中大软件，缺乏与业务系统的整合，集成性差、效率低 尚未固化一套完善的财务管理流程 预算编制不够明细，不利于有效进行预算的控制和考核 财务分析缺乏系统支持，分析报告难以揭示深层次问题 财务系统孤立于其他系统 财务管理 战略管理 未从推动企业核心竞争力的角度，审视和确定如激励制度、能力素质模型等战略性内容 培训支出按员工工资总额的1.5%进行粗略估算。培训中心机构也较为单薄，目前设置为1位主任和1位兼职员工 人力资源管理缺乏足够的基于公司总体发展战略的规划，较多精力投入到了事务性工作中 对员工的职业发展历程缺乏有效的规划和持续实施 由于核心业务与管理流程体系正在完善过程中，目前的绩效考核指标的建立有待在实践中进一步检验和完善 举例 主要问题 流程 人力资源管理 战略实施计划 战略执行 战略评估 战略制定 战略调整 缺乏流程支持 各部门按照既定的行动计划实施工作，并定期向有关部门或委员会反馈进展 缺乏流程支持 根据各部门报告信息，判断执行结果与预期目标是否存在差异，并判断差异对实现后续目标的影响程度 缺乏流程支持 针对战略执行差异提出调整意见，其对象可能包括战略目标、实施计划和各部门执行过程等多个环节