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购并中的营销策略 有一个著名的 70/70 法则：当今世界上 70% 的企业在并购后不能实现原先的商业期望； 此外，他们中 70% 的失败又是因为并购后的整合过程。现在，联想国际同样也在直面这场 考验。战略与财务，向来被认为是企业并购能否最终成功的两项决定性因素，但是，发生在 美洲银行的完美并购证明这种“老观念”必须修正，营销的作用同样不能被低估。营销不应“置 身事外”，它最好要被贯穿到并购活动的每一阶段。 本文通过本刊兄弟媒体美国《CMO》杂志的协助独家采访了联想 CMO，从更深层次解 读联想的并购营销策略。同时，通过对美洲银行的成功并购案例剖析以及美国企业并购的规 律性总结，从多角度提示最佳并购中的营销策略。 新联想的营销组合拳 2004 年 12 月，联想宣布收购 IBM 的 PC 业务，联想为此付出了 17.5 亿美元，包括支 付 12.5 亿美元的现金和股票以及承担 5 亿美元的债务，而联想得到了处于亏损状态的 IBM PC 部门的所有资产（包括固定资产和知识产权）和在 5 年内对 IBM 品牌的有限制的使用权。 在经历了几年的失意与困惑之后，联想终于抓住了 IBM 这艘大船，正式踏上了国际化 的征途。在此之前，联想已经将分散的业务重心重新转回到 PC 业务，并且在 2004 年成为 奥运会的官方合作伙伴。 卸任后的柳传志事后谈到收购时说，联想在收购 IBM PC 部门时曾考虑到三大风险∶人 员流失，客户流失和文化冲突。现在看来，联想在这几个方面都做得不错。在公关方面一向 非常出色的联想在这次收购事件中的表现也不例外。他们公布了所有能引起公众兴趣的细 节，并在各种场合表达对收购后原来 IBM 产品品质的保证。除了媒体宣传之外，联想给所 有 IBM PC 的大客户发邮件进行了深入的沟通，随后以杨元庆和CEO 沃德联合署名的公开 信为主题的广告在全球各大媒体发布。联想尽量地让客户感觉到 IBM PC 只是换了主人，而 品质和服务都没有任何变化。这种努力收到了成效。在最初的几个月里，虽然竞争对手想尽 一切办法争夺原来 IBM PC 的客户，但想像中的大量客户流失并没有出现。 1 2005 年 8 月，联想首次公布了合并财务报表，新联想首季全面实现盈利，纯利润达 3.57 亿港元，大大超出了业界的预期。联想渡过了所有并购之初最艰难的几个月并获得了初步的 成功。不过这都是用双方各自的资源卖各自的产品，真正国际化征途还只是刚刚开始。 IDC 最新公布的数据表明，第三季度全球 PC 销量增长达 17%。新联想增长与全球市场 持平，市场占有率 6%，排名第三。而戴尔和惠普的销量增长都超出了整体市场的增长幅度， 而第四名宏基的市场占有率增长了 50% 以上。种种迹象表明，联想与竞争对手的距离正在 拉大，而赶超者也是来势汹汹。 市场正在多方面考验联想的营销功夫。 毫无疑问，品牌是摆在新联想面前的最大障碍。联想收购 IBM PC 之初，美国《时代周 刊》以“世界上最廉价的 PC 生产商收购了最老牌的 PC 厂商”来报道这次收购。最经典的网 络评论莫过于“穿上王子脱下的衣服就成了王子吗？”在国际上，中国产品与高科技和高品质 从来就没有什么关联，贴上“Lenovo”商标的商品要摆脱这个印象也并不容易。联想只是得到 IBM 商标的五年使用权。以五年为限，联想必须树立起自己的品牌形象。而在这五年当中， 如果过分的依赖 IBM 品牌，失去IBM 后联想将无所适从；如果过早放弃 IBM ，新品牌还没 有成长起来，对联想的业务也有不小的影响。联想如何做到利用但不依赖 IBM 品牌，同时 强化 Think 并推广 Lenovo ？如何摆脱中国品牌的印象而树立起自己的国际化形象？这都是 联想必须迈过去的门槛。 联想收购 IBM PC 不仅仅是想要用 IBM 的渠道来推广IBM 的产品，在全世界推广自己 生产和研发的产品才是联想的梦想，这其中包括 PC 、手机、数码等产品。联想的产品线涵 盖从商用到家用、从 PC 到数码产品，而 IBM 仅仅是在商用市场。如何把这些产品推向全 世界？未来的产品线将以何种形式（Think 或者 Lenovo ）出现？ 也许联想在与奥委会谈判时已经预计到了他们会有得到 IBM